이책은 여러유형에 대한 많은 것들을 테크니칼하게 보여주고 있지만, 결국엔 이것들이 스킬로만 다가오는 것은 왜일까? 사람은 변하지 않는다. 성격은 바꾸는 것이 아니라 살리는 것이다라는 생각과 진정성으로 승부하지 않는 한 무엇이 될 것인지 난 의문이다.

그러니까 가장 중요한건 Recruitment가 가장 중요하다!!

객관적인 것은 수치보다도 우리의 가치에 맞는가? 라는 질문에 대한 자신을포함한 다면평가가 되어야 한다는 것이 내 결론이다.

그리고 회사에서 R&R이 명확치 않으면서도 뭔가 잘되리라고 생각한다는 건 참으로 웃기는 콧방귀다.

http://www.koreatimes.co.kr/www/news/bizfocus/2011/10/334_97095.html

삼성 가치 지키려 격노한 이건희 회장, 가치관 경영

‘발 마사지 샵’에서 배우는 경영철학, 가치관 경영
세계 경영 연구원 (IGM) 전성철 이사장 인터뷰
훌륭한 인재 확보하려면 가치관 부터 바로 세워야
IGM 2020년까지 50개국 진출 계획, 지식수출 산업 선도

기업을 경영하는 사람이면 모두 초일류 기업을 꿈꾼다. 그들은 목표를 위해 언제나 최고의 인재를 스카우트하려고 하고 내부 시스템을 개선해 조직내 부정 부패를 근절시키기 위해 노력한다.

하지만 세상일은 늘 그렇듯 생각처럼 쉽게 풀리지 않는다. 고액 연봉을 주고 데려온 인재는 더 높은 연봉을 쫓아 경쟁사로 옮겨간다. 조직 내의 부정 부패도 내부 통제 시스템 강화에도 불구하고 끊이지 않는다.

결국 극소수의 경영인만이 조직을 세계 일류회사로 만들어낸다. 같은 노력을 하는데도 불구하고 왜 어떤 회사는 성공하고 어떤 회사는 실패를 피하기 위해 전전 긍긍하는 것일까?

국내 최초 CEO 교육기관인 세계경영연구원 (www.igm.or.kr) 전성철 이사장은 그 해답은 기업의 가치관에서 찾아야 한다고 역설한다. 본질적인 해결책은 더 많은 연봉을 주거나 조직의 규율을 강화하는 것이 아니라 CEO부터 임직원까지 모두 함께 공유할 수 있는 기업 가치관을 세워야 한다는 것이다. 그는 이런 경영을 “가치관 경영”이라 명명한다.

“사람은 가치에 의해 움직이는 존재입니다. 가치를 위해 자기 목숨을 버릴 수 있는 유일한 동물이 사람이니까 그런 면에서 그 사람이 자기 일에서 얻을 수 있는 가치를 심어줘야 합니다.”

“훌륭한 리더는 구성원들에게 내면적 동기를 불러일으킬 수 있는 사람입니다. 사람에게는 외적인 동기와 내면적 동기가 있습니다. 사람의 마음을 움직이려면 돈과 같은 외적인 동기보다 내면의 가치로 스스로 움직이게끔 하는데 초점을 맞춰야 합니다.”

전회장은 가치관 경영을 설명하기 위해 발 마사지에 관한 흥미로운 이야기를 들려줬다.

“상해에 발마사지 집이 두 집 있는데 한 집은 매우 잘되고 한집은 잘 안 되는데. 그 이유를 물어봤습니다. 대답은 간단했습니다. 두 가게 직원들이 발마사지를 보는 시각이 달랐습니다.

고객이 끊이지 않는 가게 사장은 마사지 사에게 ‘당신은 세상의 에너지를 창출하는 일을 하는 것이다’ 라고 일에 가치를 부여했고 그의 직원들은 피곤하고 지친 사람들에게 발을 마사지 해 줌으로써 에너지를 주면서 행복을 창출하는 일을 한다고 믿고 있었습니다,” 그는 말했다.

“발 마사지 주인도 가치를 창출할 수 있는데 다른 직종은 말할 필요도 없겠지요.직원들이 일할 때 가치를 느끼게 해줘야 한다는 좋은 예입니다.”
국제 변호사로 청와대 정책기획비서관, 대학 부총장 등 다양한 경력을 가진 전 이사장은 지식 비즈니스 수출의 선봉에 서겠다는 포부를 가지고 있다. “우리 제조업체는 해외로 많이 진출했지만 지식 비즈니스 모델로 진출한 경우는 드뭅니다. 글로벌 CEO들에게 한국의 경영철학을 전파하겠습니다.”고 말했다.

“2020년까지 50개국에 진출하는 것이 목표입니다. 전 세계 경영인들의 지식과 경험을 공유해야만 진정한 가치를 창출할 수 있다는게 IGM의 믿음입니다.”라고 강조했다.


전성철 IGM 회장은…

1949년 대구생. 73년 서울대 정치학과 졸업. 78~83년 미국 미네소타주립대학 경영학석사(MBA), 법학박사. 미국 뉴욕주 변호사회 회원(현). 83년 미국 Reid & Priest 법률사무소 통상담당 선임변호사(Partner). 91년 김앤장 법률사무소 국제 변호사. 2001년 세종대 부총장. 2001년 산업자원부 무역위원회 위원장.

영문기사 및 한글번역: BusinessFocus 편집장 김재경

Alibaba, Samsung shows how to preserve values, gain market confidence

By Kim Jae-kyoung

Business leaders and CEOs of global companies all dream of making their organizations the world’s top enterprises. To that end, they always strive to recruit the most talented people and overhaul internal processes to prevent corruption.

Despite all those efforts, things do not always go smoothly. Talented employees move to rival companies. Irregular activities continue to take place regardless of organizations’ efforts to strengthen internal regulations.

For some reasons, only a few business leaders make their dream come true. Why are some companies flourishing while others are struggling to stay afloat?

Junn Sung-chul, chairman and CEO of the Institute of Global Management (IGM), says that firms should try to find the answer in corporate value. He explains that what leaders should do is not offer bigger bonuses or create new rules, but establish values that all members, including the CEO, executives and employees can share, which is what he calls “value-based management.”

“People are motivated by values. People are only animals that are willing to sacrifice their lives to preserve values they pursue. In that regard, you have to help them find values they can gain from their work,” Junn said in a recent interview with Business Focus at his office in Jangchung-dong, Seoul.

“A good leader arouses people’s internal motive. People are affected by both external and internal motives. You have to focus on touching internal values to encourage people to move voluntarily rather than rely on external factors, such as monetary compensation.”

Value of ‘foot massage’

The 62-year-old chief executive, who founded IGM, the nation’s first CEO education institute, introduced an interesting episode to illustrate the importance of value-based management.

“There are two foot massage parlors in the same neighborhood in Shanghai, China. One is flourishing, while the other is slumping. The reason is simple. The way the employees at the two salons see foot massage is totally different,” he said.

“The owner of the store full of customers makes their employees feel proud of their work by creating value for their jobs,” he added. “As a result, his employees believe that what they do is not just massaging customers’ feet but generating energy and creating happiness by relaxing tired people.”

This is a good example of how corporate value can bring about different outcome, according to Junn, who served as vice chancellor of Sejong University from 2001 to 2002.

“I believe that value-based management has become a must for companies to achieve success in the 21st century. In the past, what made money for you were machines but now humans do,” he said.

“Creativity makes money for you. If you suggest values that all company members can share, it can be a starting point that encourages them to show their creativity and make money in the process.”

Alibaba vs. Busan Savings Bank

In February, Alibaba, the Chinese Amazon or an online B2B ecommerce company, fired CEO David Wei and COO Elvis Lee. It took the market by surprise as the company then proceeded to enjoy robust performances.

What made the firm’s management fire the key executives was that some suppliers on its Alibaba.com website were known as fraudsters to sales staff who kept quiet in order to pocket commission.

The firm’s board held the executives accountable for the employees’ inappropriate activities damaging its core corporate value of trust. Despite the dismissal of the talented executives, Alibaba is performing well, suggesting that it sustained confidence in the market for its efforts to maintain its core value.

The recent corporate corruption case associated with Samsung Techwin is another good example. After group Chairman Lee Kun-hee called for a crackdown on corruption, Oh Chang-suk, CEO of Samsung Techwin, stepped down. Oh was not directly involved, but took responsibility for irregularities. Samsung also overhauled its auditing team.

After such measures, the stock price of Samsung Techwin jumped, which suggests that the market weighs more on Samsung’s self-regulating efforts than on the fact that there were irregular activities.

On the other hand, the Busan Savings Bank corruption scandal, which has swept through Korea’s political and financial circles, is typical of how a company with no corporate value and culture ends up in failure.

Even if corruption was rampant in the financial firm before it was revealed, no one inside raised questions about the wrongdoings, meaning that there was no value that bank members shared and sought to preserve.

Global standards

The former chairman of the International Trade Commission of the government said that many Korean companies have been emerging as global players over the past decade but only a few of them have reached global standards.

“Global standards can be defined as the world’s most acknowledged and respected sets of systems and values. They focus mainly on transparency, diversity, and cultural relevancy,” he said.

Transparency, in Junn’s words, allows employees to better achieve company goals while allowing external clients to gain a better understanding of the firm’s aims. Diversity helps take a more open-minded approach to business, and cultural relevancy adopts a global mindset, according to him.

He pointed out that Korean firms lag behind in transparency and diversity.

“Korean firms are well aware of the importance of transparency and diversity. The problem is that they consider them as ethical issues, which make them believe that it is optional whether or not to ensure those key values in management,” he said.

“For example, you should not judge people by gender and race, which are naturally endowed at birth. I think IBM and GE are companies that you can take after in this regard.”

Era of software

Junn, who also served as secretary to the president for policy development under the Kim Young-sam administration, said that in order to become a global force in the 21st century, major Korean manufacturers, such as Samsung Electronics, should shift their focus to software from hardware.

“First of all, they have to change their mindset. Over the past decades, Korea has placed top priority on developing hardware to boost the manufacturing industry. However, in the long term, the manufacturing industry cannot be sustainable unless the services industry grows together,” he said.

“In the case of hardware, it is easy to copy if you buy machines. However, software assets, such as design and technology, are hard to copy, and you can hardly achieve success without them.”

http://mnews.mk.co.kr/mnews_102309.html

`오피스텔, 주거시설인가 업무시설인가.`

수도권 전세난 해결사로 오피스텔이 주목을 받고 있지만 상황에 따라 세금ㆍ중개수수료가 크게 달라 실수요자들이 혼란스러워하고 있다.

오피스텔이 주거 시설과 업무 시설로 각각 쓰일 때 적용되는 법령 등이 다르기 때문이다. 최근 실거주 목적으로 오피스텔 분양이 크게 늘고 있어 제도 개선이 필요하다는 목소리가 높아지고 있다.

부동산정보업체 닥터아파트에 따르면 전국에 걸쳐 올해 1월부터 지난달까지 오피스텔 1만3179실이 분양됐다. 지난해 전체 공급물량인 8854실을 넘어섰다. 2003년 한 해 2만7732실이 공급된 이후 8년 만의 최대치다. 소형주택 인기에 편승해 건설사들이 물량을 대거 쏟아냈기 때문이다.

급기야 정부는 지난 8월 `8ㆍ18 대책`을 내놓고 주거용 오피스텔을 임대주택으로 등록할 수 있도록 허용했다.

전ㆍ월세용으로 오피스텔을 새로 지어 부동산 시장을 안정시키기 위해서다. 사실상 오피스텔을 소형주택 중 하나로 인정한 것이다.

하지만 현재 주택법은 오피스텔을 주택이 아닌 업무시설로 분류하고 있어 문제다. 최근 오피스텔 중개수수료를 둘러싼 잡음이 불거지는 것도 이와 무관치 않다.

얼마 전 서울 강남구 선릉역 인근 오피스텔에 전세로 신혼집을 마련하려던 A씨는 중개업자와 크게 다툰 후 계약을 포기했다.

중개수수료를 둘러싼 갈등이 자존심 대결 구도로 확대됐다. 전세금 1억5000만원 규모 오피스텔을 소개한 중개업자가 수수료 명목으로 100만원을 요구한 것이 발단이었다. A씨가 생각한 수수료 45만원과는 두 배 이상 차이가 났다. 2007년 5월 공포한 `서울특별시 주택 중개수수료 등에 관한 조례`를 놓고 벌어진 해석 차이가 갈등의 원인이다.

조례에 따르면 1억원 이상 3억원 미만 주택 임대차 거래에 따른 적정 수수료는 `거래금액의 1000분의 3`이다. 1억5000만원 규모 전세계약을 체결할 경우 수수료는 45만원이다.

하지만 조례는 예외 규정으로 주택 이외(토지ㆍ상가ㆍ오피스텔) 임대차에 따른 중개수수료를 `상한요율 1000분의 9` 이내에서 중개업자와 의뢰인이 협의해 결정하도록 정하고 있다. 오피스텔을 주택 이외 상품 중 하나로 명시한 것이 특징이다.

이럴 경우 중개업자는 거래를 성사시킨 대가로 수수료를 최대 135만원까지 받을 수 있다. 오피스텔이 주거시설로 사용되고 있지만 수수료가 아파트에 비해 최대 3배 비싼 것이다.

박합수 국민은행 부동산팀장은 "상호 입장 차이에 따라 해석이 달라질 수밖에 없어 사실상 중개업자와 의뢰인 간 협상에 따라 수수료가 결정될 수밖에 없는 상황"이라고 말했다.

오피스텔을 둘러싼 세금 역시 혼란을 더하기는 마찬가지다. 현 세법상 주거용으로 사용하는 오피스텔은 실질과세원칙에 따라 주택으로 간주한다.

이에 따라 주택 한 채를 보유한 사람이 추가로 오피스텔을 매입해 주거용으로 임대를 놓으면 1가구 2주택자로 분류된다.

유찬영 세무사는 "오피스텔이 주거용으로 쓰이는 경우 세법상 주택으로 보기 때문에 매각 시 양도세 중과 대상에 포함된다"고 말했다.

하지만 주거용 오피스텔을 취득할 때는 또 얘기가 달라진다. 면세 혜택이 없어 매매가의 4.6%를 취득세 명목으로 내야 한다. 일반 아파트를 살 때 내는 세금의 4배에 달한다.

정부가 8월 내놓은 8ㆍ18 전ㆍ월세 안정대책도 혼란을 가중시키기는 마찬가지다. 오피스텔을 여러 채 매입해 임대사업자로 등록할 경우 취득세 감면 등 혜택을 받을 수 있지만 세금 감면 혜택은 내년 이후 공급하는 신축 오피스텔에 국한된다.

관련법인 지방세특례제한법 제31조가 `임대주택법에 따른 임대사업자가 임대를 목적으로 공동주택을 건축해 그 공동주택을 최초로 분양받은 경우 지방세를 감면한다`고 규정하고 있기 때문. 이미 분양한 오피스텔을 매입할 경우 대상에서 제외된다.

구본풍 행정안전부 지방세정책과 사무관은 "정책 목표가 신규 주거용 오피스텔 공급을 활성화해 전ㆍ월세 안정을 도모하는 데 있기 때문"이라며 "기존 오피스텔은 이에 해당하지 않아 취득세를 전부 내야 한다"고 말했다.

이마저도 12월 예정된 임대주택법과 소득세법 개정안이 통과되는 것을 전제로 하고 있다. 막판 변수로 법안이 통과되지 않으면 더 큰 혼란을 피할 수 없다.

정부가 오피스텔 세금과 수수료를 별도로 일목요연하게 정리해 제시해야 한다는 지적이 나오는 것도 이 때문이다.

유찬영 세무사는 "규정이 지나치게 모호하고 복잡해 전문가도 헷갈리는 경우가 많다"며 "실수요자가 이해하기 쉽게 제도를 단순화할 필요가 있다"고 말했다.

[홍장원 기자]

Zappos닷컴 이야기.

Humility 겸손이라는 중요한 교훈. hubris란 자존심과 자신감이 지난친 상태 오만이라고 해야 할까? 많은 영웅들의 몰락을 초래했다고 한다.

이 친구의 재미있는 일화는
하버드 다닐 떄 너무 공부하기 싫어서 시험 한방에 100개 정도의 샘플 이그잼이 있는 과목을 들었었는데,
기말고사도 하기 싫어서 스터디 그룹을 만들어서 한사람에 3개씩 답을 만들게 한다음에 답을 만든 사람에게 나머지 사람의 답을 모아서 주는 것을 했다고 한다. 자기도 A를 받고 흠.

이 친구는 졸업하자마자, 대학의 최종목표라는 '고임금 직장찾기' 게임에서 승자가 되었다고 말한다. 하지만.

이 친구들도 처음에는 콜드콜로 영업을 시작했다고 한다.
하지만 콜드콜도 전략이 있었는데, 큰 물을 무료로 해주고, 그걸 광고로 해서 작은 물들을 건드렸던 것이다.

회사를 그만두고 현실은 환상만큼 재미가 없다! 
 

이 친구의 회사의 기본은 이메일은 10분안에 처리한다! 이다. 이친구들은 링크익스체인지도 콜드콜로 시작했구만?
게다가 이친구의 협상 원칙은 팔씨름 같은 협상은 안되고, 협상에 유리하기 위해서는 "막가파"가 유리하다. 결과에 연연하지 않고 일의 성사를 두려워 하지 않으면 된다는 생각으로 임할 때도 있다.

이 친구는 정말로 장난을 좋아하는 것 같다. 나도 장난을 아주 좋아해야 되는데. 마치 유재석 처럼.

이 친구가 링크익스체인지를 하면서 제일 실수 했던거 기업문화를 신경쓰지 않은 것이었다. 나중에 그래서 자포스가 더욱 기업문화 oriented된 건지도 모르겠다.

여기서도 메자닌 투자 애기가 나오더라.

가장 행복했던 시절은 어느 경우도 돈 떄문이었던 적은 없다

.
약간 나랑은 상반되지만, 이 친구의 회고는 회사의 성정은 대체로 벽을 향해 아이디어를 무차별적으로 쏘아댄 후 벽에 달라부는 아이디어를 쫓아 즉흥적으로 대처하면서 어떻게든 성공하게끔 하는 것이었다.라고 한다. 음.

나도 정말 agree해야 되는 부분은
이해하지 못하는 게임은 하지마라. 판돈이 크지 않을 떄 부지런히 Game을 배워라.

포커에서 테이블을 바꾸거나 게임의 룰을 바꾼 것의 예로 사우스웨스트를 들었는데,
사우스웨스트는 고속버스나 기차로 여행하는 사람들을 잠재적 고객으로 간주하고  사업모델을 그에 맞춰 짰기 때문이라고 한다. 대도시 터미널 집중방식을 선택하지 않고, 저렴한 가격의 단거리 비행노선을 제공하는 방식을 택했다고 한다.

이 친구의 멘트중 마음에 드는 부분이다. 죽이는 멘트 아닌가?

우리는 영혼까지 팔 기세였다.

** 유대감. 진실로 서로 연결되어 있음을 느끼고 서로의 안녕을 바라는 "절친집단"의 가치를 절대 잊지 않겠다.
사람들과 맺는 관계의 정도는 행복의 중요한 요소였고, 나는 행복을 맛보게 해준 절친집단에게 감사한 마음이다. 

행복학 연구분야중 다른 인간들과의 물리적 합일상태에서 자기 자신보다 더 큰 무언가의 일부가 되는 경험 (그리고 순간적으로 자기 자신의 자각을 잃는 경험)을 겪게 되면 높은 수준의 행복감을 느끼게 된다는 사실. 

비즈니스 네트워킹 모임은 최악이다.

돈이 관련되어 있지 않은 관계 자체가 더 진실된다.

항상 커뮤니케이션을 위해서 직원들에게 솔직한 이메일을 자주 쓴 것 같다.

Duex ex machina (데우스 엑스 마키나) 신이 난곤을 극복해주는 구조로서 보통 수준이 낮은 극작기술. - 그리스식 기적이라. 

생산자 직송방식은 재고가 포함되어 있지 않은 중계자 방식이었다.

회사의 핵심역량은 아웃소싱해서는 안된다!! 특히나 고객과의 접점은 아주 중요하다!

킬리만자로가 탄자니아에 있었구나. 몰랐어.

 Good to great를 한번쯤은 봐야하는가? 음.

직원들에게 무엇이든 물어보세요를 외부로 공표하는 것은 투명성을 위해서 아주 좋을 듯 하다.

내가 가끔 질문해야 할 것은 "이 회사는, 이 회사의 문화는 당신에게 어떤 의미인가? 당신은 왜 이 것을 하고 있는가?"

우리 회사의 DNA도 확실해야 할 것 같다. 그런 의미에서 우리는 이제 난자에서 분열을 시작했습니다. 우리 DNA는 성장함에 따라 그 근본으로 같이 갈 것 입니다. - 우리는 fantastic한 일주일을 준비하고 있는가?

내가 항상 고민하는 부분.
통화시간등의 잘못된 업무목표 특히 숫자와 관련된 것들은 잘못된 업무 방향을 잡게 한다.

Zappos는 일전에 바퀴벌레 잡던 회사와 비슷하다.

자포스의 핵심가치

 http://blog.daum.net/james1923/11807410

핵심가치에 따라 채용도 해고도 가능할 정도여야 한다!!!!

자포스 인터뷰 샘플
- 지원자는 틀에서 벗어난 사고와 행동을 할 의향이 있다?
  - 이전직장에서 틀에서 벗어난 사고와 행동을 했던 예를 들어보세요
  - 직장에서 저질렀던 실수중에 가장 괜찮았던 실수는? 그 이유는?
  - 당신이 책임이 아닌 분야에서 문제점을 목격하고 솔선수범하여 그 문제를 해결했던 경우는? 문제와 해결책은?
- 평균 이상의 독창성을 가지고 있는가?
  - 자신이 보통 사람보다 독창적인가요, 덜 독창적인가요?
  - 재포스 출근 첫날 당신이 해야할 일이 면접과 채용 과정을 좀 더 재미있게 만드는 것이라면, 그날 여럽시간동안 무엇을 하겠어요?
 - 지원자는 문제를 해결하기 위해 위험을 감수할 의향이 있는가?
  - 예정직장에서 위험을 감수했던 예를 들어보세요. 결과는요?
  - 일을 제대로 수행하기 위해 규칙이나 방침을 어긴적은 언제이죠?

성장과 배움을 추구하며, 우리가 하는일에 전문가는 없습니다.

우리 말고는 없습니다.

투자자에 대한 질문

행복학

행복의 체계 1)

결정권으로 기능항목을 도입해서 취득할 때마다 소액의 임금 조정을 해주었다 본인이 어떤 자격증을 딸것인지 직접 결정하고, 직접 속도를 정할 수 있다.

진척으로서는 6개월에 한번씩 진급으로 그 진척을 자각시키는 것이다.

유대감으로 기업문화를 젖게 한다.


행복의 체계2)

고객 : 기대충족 -> 욕구충족 -> 무의식적 욕구충족
직원 : 돈 -> 인정과포상 -> 의미부여
투자자 : 거래목적의 일치 -> 관계의 일치 -> 사회공헌


행복의 체계3)

행복과 비즈니스의 유사점

 

<동참>

점핑

 MECE와 2X2 메트릭스를 이용하자.

보통 What I want를 정해야
Priority도 정할 수 있고, Criteria도 정할 수 있다.
재무적인 효과(사업매력도)와 실행상의 용이성이 대체로 경영학 적인 판단 Criteria로 통하기도 한다.
둘다 높은 것이 순위가 높고 재무효과가 높은 것이 2순위가 된다.

이슈를 정의하기 위해서는 조금 더 Goal에 가까워야 된다는 말인데,
나라면 이슈를 정의하고, Goal을 정의하겠다.
현 사업부의 성과개선을 위해서 어떻게 할 것인가?
-> 현 사업부가 3년후 영업이익 1000억원 목표를 달성하기 위해 필요한 기존 사업부문 개선 과제 및 이의 실행계획은 무엇인가?

Implication : 시사점
Insight는 So what과 Really?로 부터 얻어진다

기획하다 = 일을 꾸미다.

자료를 분석해 보니
현재 중국에서 백화점이 제일 큰 Market Channel이더라. 그러므로 백화점에 투자하자
-> 과연 미래에도 가장 클 것인가? 맞는 Insight인가?

광고비가 적어서 잘 안되더라
과연 그럴까?
광고비가 적어서 잘 안되는 것은 이해 하고 있다.
하지만 광고비를 늘리면 잘 될 것인가?

홈즈가 왓슨에게 말했다.
"자네는 보기만 할 뿐 관찰하지 않는군"

두괄식으로 MECE와 피라미드를 이용하면 좋을 것 같다. 접속사는 Why로.

MECE를 활용한 피라미드로직과 단점 1가지를 추가한 트리라면 꽤나 괜찮을 듯.

전략이란 실행되지 않으면 종이조가리에 불과하다!

내이름은 현 입니다. 어질다는 뜻으로 현자입니다.

 

[점핑] 문제에서 해결책으로 뛰어오르는 힘  book ~!  2011/07/30 01:46 http://blog.naver.com/bluesky7827/60135828681
전략적이고 창조적으로 사고하는 과정은 [체계화 -> 통찰 -> 전달]의 순서로 볼 수 있다.
1. 첫번째 점핑: 체계화 1단계: 이슈정의 - 이슈는 구체적으로 기술해야 한다.
2단계: 이슈트리를 이용한 세분화
?
l  이때, 주의할 점은 -> MECE
-       Mutually Exclusive : 이슈가 서로 중복되어서는 안된다.
-       Collectively Exhaustive : 해결해야할 이슈의 모든 측면이 포괄적으로 고려되어야 한다.
3단계: 우선순위화

비핵심 이슈들을 제거하고, 핵심이 되는 주요 이슈들을 찾아야 한다.


2. 두번째 점핑: 통찰 ? 분석이 끝났다면 반드시 의미 있는 시사점을 도출해라.
1)     So What ?
: 그래서 그것이 무슨 의미가 있죠? 결국 무슨 말을 하고 싶은 건가요?
e  시사점 도출
2)     Really?
: 정말 그런가요? 그렇게 말할 수 있는 근거가 무엇이죠?
e  메시지에 대한 검증, 근거 제시

3. 전달 : 의사 결정자는 핵심을 듣고 싶어한다. 핵심은 어떻게 전달 할 것인가? 1) 피라미드 원칙 : 핵심제안을 먼저 전달 한 후 제안의 근거가 되는 논리 및 데이터 제시
2) 그룹핑
3) 요약

전략적으로 사고하기 위해서는 어떤 훈련이 필요한가?
또는, 문제를 대할 때 어떤 생각을 가지고 대하는가?
나는 자료를 만들 때, 나름대로 구조를 만들어서 내용을 쓴다고 생각해왔는데, 이 책을 읽으면서 중요한 한가지가 빠져 있다는 것을 알았다. 나는 어떤 메시지를 전달하려는 것이 아닌 자료를 위한 자료를 만들고 있었던 것 같다. 때로는 큰 흐름을 놓치고 크게 중요하지 않은 이슈들로 나열해 버린 적도 있는 것 같다. 무언가 머리속이 희미한 느낌이었는데, 이 책을 읽고 나서야 안개가 조금은 걷힌 듯한 느낌이 든다.
복잡한 이슈가 생겼을 때, 여러가지 가능성을 염두에 두지 않고 섣부르게 결정하는 경우가 많다. 그런데 이렇게 하나하나 체계적으로 이슈트리를 만들고, 핵심 이슈를 선택하고 통찰한다면 염두에 두지 않았던 상황이 나타날 가능성이 줄어든다. 상황을 빠르게 파악하고, 머리속을 잘 정리하는데 많은 도움이 될 것 같다.
뭔가 머리속에 이제 체계가 조금 잡혀가는 것 같은데, 머리속으로는 알았으니 이제 손과 발이 움직일 차례인가?
실생활에서 가볍게 하나 하나씩 실행해보며, 익숙해지도록 노력해야 겠다.
어떤 문제에도 휘둘리지 않는 전략의 달인이 되어 보자!


"열심히 일하는 것이 중요한 것이 아니라
잘하는 것이 중요하다."
"리더는 언제나 밝은 표정이어야 해 !"
이판사판 육판
체계화
문제 속 본질에 집중하기
Issue Tree
핵심 질문 (Key Question)
MECE
같은 단계에 있는 이슈들이 서로 겹치지 않으면서(Mutually Exclusive)
아래 단계의 이슈들을 합치면 바로 위 단계 이슈가 빠짐없이 고려된다.
(Collectively Exhaustive)
예)
사람을 남자와 여자로 나누는 경우와 사람을 남자와 어린이로 나눈다면
완벽하지는 않아도 대강의 그림을 파악하기에 좋은 방법이 있어
2 x 2 메트릭스
이슈트리나 MECE에 비하면 오히려 간단한 방법이야 그래서 사람들이
이것의 효용가피를 폄하하는 면도 없지 않지
하지만 어떤 쟁점들이 뒤섞여 있는 문제를 살필 때는 이 메트릭스가 대립 구도
를 일목요연하게 보여주는 장점이 있다.
예를 들어 살펴보면
"일단 투구가 피칭 동작을 할 때 바로 스타트를 끊느냐 아니면 베이
스에 남아 있느냐는 게 주자의 선택 옵션이고, 그 주자의 선택은 타
자의 타격 결과에 영향을 받는 거지?"
그래서 주자의 선택(뛰느냐, 남느냐)과 타자의 타격 결과
[타격을 했느냐, 아니냐]를 기준으로 매트릭스를 짜보면, 각각의
조압 네 가지지가 나오게 되는 거지
보통 우리가 의사결정을 해야 할 때는 열개나 백개의 대안들을 놓고
고르는 일은 없잖아 ? 많아야 두세 개
그런데 의회로 양자택일할 때 뭔가 고려해야 할 것을 놓칠 때가 있어
문제를 풀어가는 첫 걸음

"오빠가 2년 정도 후에 집을 사려고 하나 봐요. 종자돈을 만들고 싶
다면서, 괜찮은 방법이 없겠냐고 물어보네요"
".....네 앞의 모든 문제를 풀어가는 첫걸음은 어떤 결론을 내리기 전에
가능한 가설들을 빠짐없이 모두 검토할 수 있도록 쳬계화하는 거야..."
우선 가능한 가설이 무엇인지 생각해보자. 아무래도 부동산에 투자를
하는 것도 좋겠고, 요즘 유행하는 해외펀드에 투자하는 것도 괜찮을
듯싶다. 아니면 회식비를 줄인다.
가설들을 세웠으니 그 다음에는 가설들이 빠짐없이 모두 나온 것인
지를 검토해봐야겠지. 그런다음 이슈트리를 그려보고, MECE의 관점에서
이슈트리를 검토해야겠네
이슈트리 2단계
투자수익올리기
해외펀드 투자하기
시간 외 근무하기
지출 줄이기
외식 줄이기
MECE관점에서 투자수익과 해외펀드는 중복
이런 경우 투자수일 올리기의 하위 개념으로 해외펀드를 집어넣는다.
또한 MECE 측면에서 월급이 더 많은 곳으로의 전직 같은 선택사항
도 빠져 있다.
처음부터 다시 생각해보자
재산을 늘리는 방법은 크게 두가지 이다. 수입을 늘리거나 지출을
줄이는 것, 수입늘리기와 지출 줄이기는 서로 겹치지(Mutually Exhaustive)
않는다. 이 둘만 생각하면 재산 늘리기의 전체가(Collectively Exhaustive)
그런 것 같다.
수입늘리기 투자를 통해 벌어들이는 경우, 일해서 버는 것도 있겠지
복권당첨 같은 횡재도 있을 것 같다. 굿 설정
지출 줄이기
같은 물품을 싼가격에 구입
구매물품 줄이기
우선순위
재무적인 효과와 실행상의 용이성

체계화
_이슈 정의
예) 현 사업부의 성과개선을 위해서 어떻게 할 것인가 ?
-> 현 사업부가 3년 후 영업이익 1,000억 원 목표를 달성하기
위해 필요한 기존 사업 부문 개선 과제 및 이의 실행 계획은
무엇인가 ?
_이슈트리를 통한 세분화
해결해야 할 핵심 이슈
MECE 사고
_우선순위화
2*2 매트릭스
실행용이성/내부역량과의 적합성(낮음, 높음)
재무적 효과/사업 매력도(낮음, 높음)
통찰
문제 해결을 위한 창조적 도약
자료를 수집해서 분석하는 작업이 끝나면, 분석한 자료가
도대체 우리에게 어떤 의미를 가지는지 정리할 차례야.
그런 걸 보통 '시사점(implication)'을 뽑는다고 하잖아
So What (그래서 뭐) ?
Really(정말 그런 거 맞아) ?
정작 중요한 것은 자료 자체가 아니라. 그 자료가 담고 있는
의미였다.
전달
의사결정권자는 핵심을 듣고 싶어한다.
말하고 싶은 것과 듣고 싶은 것의 차이
메시지->종합->분석->자료
이런 사람들의 집중을 끌어내려면, 그들이 듣고 싶어하는
것을 들려줘야 해, 그럼 그 사람들이 듣고 싶어하는 건 뭐겠니 ?
결론이야. 그 다음에 그런 결론이 나오게 된 과정이나 근거를
궁금해하게 되는 것이지 그래서 결론부터 내놓고, 그 결론을 뒷받
침하는 것들을 뒤에 배치하는 게 더 효과적인 거지
결론을 이끌어내기 위해서는 분석 결과를 종합해야 되니까
정리된 종합을 보여주면 되겠지
종합의 내용에 의구심이 있으면 다시 분석 결과를, 그리고 분석
결과에 대해 궁금함이 생기면
다시 근거자료(fact)를 보여주는 식으로
물이 위에서 아래로 흘러내려가듯 자연스러운 흐름이 있어야 해
Pyramid Structure
전달도 마찬가지였던 것이다.
같은 내용이라 하더라도 어떤 생각과 고민을 바탕으로
구조화하는가에 따라 메시지의 전달 효과에는 큰 차이가
나타난다.
맥킨지 컨설턴트 출신의 바바라 민토가 저술한
논리의 기술
Problem Solving
내가 자선사업 비슷한 것을 하기로 마음먹게 된 것도 따지고
보면 내가 세상으로부터 받은 만큼 세상에 주고 싶어서야.

http://blog.naver.com/fss2009?Redirect=Log&logNo=140138720788

http://blog.naver.com/fss2009?Redirect=Log&logNo=140138720788

안녕하세요! 자본시장법 개정안 특집기사를 연재하게 된 김도영 기자입니다.

 

지난 기사에 이어, 오늘은 자본시장법 개정안이 기업에 미치는 영향에 대해 알아보고자 합니다.

 

먼저 이전 특집기사를 읽으시려면 아래 링크를 클릭해주세요!

 

 

 

 

이번 기사에서는 자본시장법 개정안의 주요 내용을 기업 측면에서 간단히 짚어보고,

그중에서도 가장 핵심이 되는

자금조달 수단 다양화 방안에 대해 집중적으로 살펴볼 것입니다.

 

조건부자본증권, 독립워런트 발행 허용 등

이른바 '메자닌 금융'의 활성화를 목표로 한 이번 개정안은

기업 입장에서 자금조달의 효율성과 다양성을 제고할 수 있는 새로운 방안으로 주목받고 있는데요.

 

조건부자본증권? 독립워런트?? 메자닌 금융???

 

도대체 무슨 말인지 하나도 모르겠다구요? 걱정 마세요!!?????

지금부터 차근차근 그 내용을 파헤치도록 하겠습니다! 그럼 출바알~^^)/

 

 

 

 

 

 ?1. 자본시장법 개정안의 주요 내용                

  

 

 

 

 

기업 측면에서 볼 때 개정안에서 눈여겨 볼 점은 크게 두 가지입니다.

 

첫째, 기업이 자금을 조달할 수 있는 방법을 다양화한 것이고,

둘째, 주주총회 내실화를 위한 제도적 지원이 마련된 것입니다.

 

첫 번째 내용은 본론에서 보다 자세히 다룰 예정이니 조금만 기다려 주시구요 ~^^

 

두 번째 내용을 먼저 살펴볼까요?

 

개정안은 2015년부터 예탁원의 Shadow Voting을 폐지함으로써

주주총회를 내실 있게 운영할 수 있도록 규정하고 있습니다.

 

그런데...

 

                     Shadow Voting이 무슨 말이죠?                     

 

출처: 매일경제

 

 

Shadow Voting (중립투표, 그림자투표) 이란

주주총회에 참석하지 않은 주주들의 투표권을 임의로 행사하는 제도를 말합니다.

 

주주총회는 주주로 구성되는 주식회사의 최고 의사결정기관인데요.

 

주주총회가 성립되고 그 안에서 특정 안건이 결의되기 위해서는 일정한 인원수,

즉 정족수(定足數)가 충족되어야 합니다.

 

그러나 주식투자의 대중화로 지분의 분산이 이루어져,

회사는 주주총회의 개최 및 의결 진행에 종종 어려움을 겪곤 합니다.

 

주주총회 소집통지서를 받더라도,

실제 주주총회에 참석하는 투자자가 많지 않기 때문입니다.

 

이러한 문제를 해결하고자 과거 증권거래법(현재 자본시장법으로 통합되었죠^^)은

증권예탁원에게 의결권을 행사하도록 하는 Shadow Voting 제도를 도입했습니다.

 

주주총회가 정족수 미달로 무산되지 않도록 하기 위한

일종의 의결권 대리행사 제도인 셈이지요.

 

예를 들어,

동일한 지분을 가진 주주가 100명인 데 반해 주주총회에 참석한 주주가 10명이라고 합시다.

 

이 10명 가운데 7명은 찬성, 3명은 반대했다면

출석하지 않은 90명의 주주도 똑같은 비율(7:3, 즉 찬성 63명, 반대27명)로

표결에 참여한 것으로 간주됩니다.

 

 

 

하지만 최근 악용사례가 빈번하게 발생하고 있어, 정부가 제도 폐지를 추진하고 있습니다.

 

주주총회에 참여하지 않은 소액주주들 의견이 대주주 의견으로 둔갑해

기업에 대한 주주들의 감시를 어렵게 하기 때문입니다.

( Shadow Voting 악용 관련기사는 ☞ 여기 ☜ 를 클릭하세요! )

 

1991년 도입된 Shadow Voting 제도가 전면 폐지되면

20년 만에 기업의 의결권 행사와 관련된 큰 골격이 바뀌게 됩니다.

 

이번 개정안 입법을 통해 주주총회가 보다 내실 있게 운영되어,

기업 경영의 투명성과 효율성을 증대시키는 계기가 되길 기대해 봅니다!

 

 

 

 

 2. 메자닌 금융이란 무엇인가요?                   

 

?

앞서 설명 드리지 않고 넘어간 부분이 있었습니다.

 

바로 조건부자본증권, 독립워런트 발행 허용 등을 통해

메자닌 금융을 활성화시킨다는 개정안의 내용이었는데요.

 

용어들이 아직은 생소하시죠?

 

지금부터 하나씩 짚어보도록 하겠습니다!

 

메자닌(Mezzanine)은

이탈리아어로 건물의 1층과 2층 사이에 있는 중간층 또는 라운지를 의미합니다.

 

오페라가 공연되는 대형 극장을 떠올리면 쉽게 이해하실 수 있을 거예요.

 

 

 

그럼 메자닌 금융(Mezzanine Financing)이란 무엇일까요?

 

기업 입장에서 본다면 담보(1층)와 신용(2층) 사이의 대출방식,

투자자 입장에서 본다면 채권(1층)과 주식(2층) 사이의 투자방식을 일컫는 용어입니다.

 

기업은 크게 두 가지 방법으로 금융시장에서 자금을 조달하는데요.

 

하나는 채권과 같은 채무증서를 발행하는 것이고,

또 다른 하나는 주식을 발행하는 것입니다.

 

 

 

메자닌 금융은 이런 두 가지 형태가 결합된, 중간 단계의 금융방식인 것이지요.

    

따라서 메자닌 금융의 특징을 파악하려면,

먼저 채권과 주식의 성격에 대해 알아보아야겠죠?

 

 

                                 채권  VS  주식                                 

 

채권(債券 Bond)은 돈을 빌리는 것과 연관되어 발행되는 증권입니다.

 

즉, 돈을 빌리는 사람(발행자)이 돈을 꿔주는 사람(투자자)에게

언제까지 원금과 이자를 갚겠다! 약속하는 일종의 차용증서라고 말할 수 있습니다.

 

 

 

그중에서도 일반기업이 발행하는 채권을 회사채(會社債 Corporate Bond)라고 합니다.

 

흔히 줄여서 '사채(社債)'라고 부르지요.

 

투자자 입장에서 채권을 매입한다는 것은

일정기간 회사에게 이자를 받으면서 단순히 돈을 빌려주는 것과 같습니다.

 

회사의 경영이나 권리에는 관심이 없고,

만기에 처음 약속했던 원금과 이자만 받아내면 되는 것이죠.

 

그러나, 주식은 다릅니다.

 

 

투자자가 특정 회사의 주식을 매입하는 것은, 그 회사에 대한 공동투자의 의미가 있습니다.

 

주주들은 각자가 보유한 주식 금액에 비례하는 영향력과 책임을 갖고

회사 경영에 참여합니다.

 

따라서 회사가 이익을 내면, 그 금액에 비례해 '배당' 명목으로 이익을 분배받지요.

 

발행자(회사) 입장에서 채권은 일반적으로 만기를 정해서 발행하고,

만기가 되면 원금을 돌려주고 이자도 지불해야 합니다.

 

경영권을 지킬 수 있는 대신, 이자부담이 만만치 않을 수 있습니다.

 

거액의 자금을 안정적으로 조달받을 만한 투자자를 찾는 것도 쉽지 않은 일이죠.

 

반대로 주식은 자금을 갚아야 할 의무도 없고, 이자에 대한 부담도 없습니다.

 

그러나 주가의 변동성에 따른 위험부담이 크고,

발행하는 만큼 경영권이 줄어든다는 단점이 있습니다.

 

처음부터 자금을 일정 소액 단위로 잘게 나누고,

나눈 수만큼 주식을 발행하는 방법으로 자금을 마련했기 때문입니다.

 

자, 이제 어느 정도 채권과 주식에 대해 이해가 되셨나요?

 

 

                              메자닌 금융의 특징                             

 

사실 최근에는 회사가 발행하는 증권이 워낙 다양해지고,

투자자층의 확대로 인해 투자욕구가 세분화, 고도화됨에 따라

점점 채권과 주식의 구별이 모호해지고 있는 추세입니다.

 

메자닌 금융은 이처럼 채권과 주식의 접근화 현상에서 비롯된 것이라고 할 수 있습니다.

 

 

 

투자자 입장에서 보면, 메자닌 증권은

채권의 안정성과 주식의 수익성을 동시에 확보할 수 있다는 장점이 있습니다.

 

발행자 입장에서는 신용도가 낮거나

회사채시장(채권발행)이 경색되어 자금조달이 어려운 경우에,

투자자에 대한 인센티브 제공으로

성공적인 자금조달을 확보할 수 있다는 점이 가장 큰 장점입니다.

 

또한 메자닌 금융은 채권과 주식의 혼합 형태이기 때문에

그 종류를 무한대로 확장할 수 있는 가능성을 가지고 있어요.

 

어떤 조건으로 발행하느냐에 따라,

투자자와 발행자 모두에게 윈윈(win-win) 게임이 될 수 있는 금융방식인 것이죠.

 

메자닌 금융에서 발행 조건에 대한 투자자와 발행자 간 합의점의 키포인트는

행사가격, 행사가격 재조정(refixing) 조건, 만기보장수익율 등에 달려있습니다.

 

결국 투자자와 발행자 모두 만족에 도달하려면

메자닌 금융이 가지고 있는 고유한 특징인 채권적 요소(쿠폰, 만기보장수익율)와

주식적 요소(행사가격, 행사가격 재조정 조건)를 적절히 조합하는 것이 중요하겠죠?

 

 

 

 

 3. 메자닌 금융에는 어떤 것들이 있나요?        

 

 

그렇다면 메자닌 금융에는 어떤 것들이 있을까요?

 

앞서 말씀드렸듯이 다양한 조건의 증권이 발행될 수 있지만,

현행법상 전환사채(CB), 신주인수권부사채(BW) 등이 가장 빈번하게 활용되고 있습니다.

 

 

                    전환사채 (CB: Convertible Bond)                  

 

본래 채권이지만, 발행 후 일정기간(전환기간) 안에

발행사의 주식으로 바꿀 수 있는 권리(전환청구권)가 붙어 있는 회사채를 말합니다.

 

발행 시 미리 전환기간을 정해놓고, 그 안에 주식으로 바꾼다면

여느 주식과 똑같이 배당도 받을 수 있고, 팔아서 매매 차익을 얻을 수 있습니다.

 

만약 해당 전환기간 안에 주식으로 바꾸지 않더라도,

채권이 그대로 인정되어 이자도 받고 만기 때 원금도 돌려받을 수 있지요.

 

채권과 주식을 합한 성격을 갖고 있으므로,

투자자는 보통 주식으로 바꿀 가능성을 염두에 두고 투자합니다.

 

 

            신주인수권부사채 (BW: Bond with Warrant)            

 

사실 이 용어를 처음 보았을 때,

어떻게 띄어 읽어야 할지 몰라 난감했던 기억이 나는데요.

 

한자를 풀어보면 의미가 조금 더 쉽게 와 닿으실 겁니다.

 

'새로운 주식(新株 신주)을 인수할 권리가 붙어 있는(附 부) 회사채'

 

즉, 회사가 자본금을 늘리면서 새로 발행하는 주식을

다른 투자자보다 먼저 살 수 있게 해주는 권리를 붙인 회사채입니다.

 

회사가 증자(주식회사가 주식 발행을 늘려 자본금을 키우는 것)할 때 새로 발행하는 주식은,

증시에서 유통되는 기존 주식보다 발행가격을 싸게 정하는 것이 보통입니다.

 

따라서 증자 때 새로 발행되는 주식, 즉 신주(新株)를 취득하면

증시에서 매매하여 차익을 보기 쉽겠죠!

 

보통 주식회사는 신주인수권을 다른 투자자에 앞서 기존 주주에게 먼저 줍니다.

 

이처럼 본래 기존 주주에게 주는 신주인수권을 회사채에 붙임으로써

투자자에게 인센티브를 제공하는 것이 바로 신주인수권부사채입니다.

 

현행 상법은 제513조부터 제516조까지 전환사채에 관한 규정을,

제516조의2부터 제516조의10까지 신주인수권부사채에 관한 규정을 두고 있습니다.

 

제513조(전환사채의 발행) ① 회사는 전환사채를 발행할 수 있다. ② 제1항의 경우에 다음의 사항으로서 정관에 규정이 없는 것은 이사회가 이를 결정한다. 그러나 정관으로 주주총회에서 이를 결정하기로 정한 경우에는 그러하지 아니하다.   제516조의2(신주인수권부사채의 발행) ① 회사는 신주인수권부사채를 발행할 수 있다. ② 제1항의 경우에 다음의 사항으로서 정관에 규정이 없는 것은 이사회가 이를 결정한다. 그러나 정관으로 주주총회에서 이를 결정하도록 정한 경우에는 그러하지 아니하다.

 

 

이번 자본시장법 개정안에 따르면

기업은 전환사채(CB)나 신주인수권부사채(BW) 등 기존의 방식뿐만 아니라

역전환사채와 같은 조건부자본증권 발행을 통해서도 자금을 조달할 수 있게 됩니다.

 

또한 신주인수권 등을 독립적으로 발행할 수 있는 '독립워런트'가 허용되어

보다 원활한 자금 공급이 이루어질 것으로 기대하고 있습니다.

 

 

         역(逆)전환사채 (reverse convertible debenture)         

 

역(逆)전환사채란

회사가 발행 당시 미리 정한 사유가 발생하면, 주식으로 전환되는 사채입니다.

 

예를 들어 금융시장이 급속히 경색되거나 발행회사의 경영사정이 악화될 때

주식으로 전환해야 한다는 조건을 붙이는 경우입니다.

 

기업은 이를 통해 증자효과를 누리게 되고,

일시적인 자금난이나 갑작스런 금융위기에 대비하여

안정적으로 자본을 확보할 수 있게 됩니다.

 

 

                           독립 워런트(warrant)                           

 

독립워런트는 신주인수권부사채 등 회사채에 붙어 있는 워런트(warrant)만을 떼어

독립적으로 발행하는 것을 의미합니다.

 

참고로 주식에서 워런트(warrant)라는 것은

특정 주식을 미리 정한 조건에 따라 살 수 있는 일종의 권리증서인데요,

 

이를 잘 활용하면 기술력이 있는 중소기업이 일시적으로 자금이 부족할 때

보다 원활하게 투자자를 유치할 수 있게 되겠죠!

 

 

 

 

 4. 자본시장법 개정안의 기대 효과                

 

 

 

 

기업 측면에서 볼 때, 자본시장법 개정에 따른 기대 효과는 이렇습니다.

 

메자닌 금융 활성화를 통해 중소·중견기업의 자금 공급을 원활히 하고,

내실 있는 주주총회의 운영으로 기업 경영의 투명성을 증대시키는 것입니다.

 

메자닌이라는 용어 자체는 생소할지 모르겠지만,

사실 이를 활용한 자금조달과 투자방식은 이미 국내 금융시장에서도 널리 알려진 상태입니다.

 

특히 앞서 소개해드린 전환사채, 신주인수권부사채의 경우가

전형적인 예에 해당한다고 볼 수 있겠죠.

 

다만, 금융위원회는 그간 상법상 회사채 발행 유형이 6개로 한정되어 있어

중소기업이나 우량한 중견기업들이 자금을 원활하게 공급받는 데 한계가 있다고 평가하고,

추가적으로 조건부자본증권, 독립워런트 발행 등을 허용하기로 결정한 것입니다.

  

 

 

 

이번 자본시장법 개정안이 시행되면,

기업은 보다 다양하고 효율적인 방법으로 자금을 조달할 수 있게 되고

이를 통해 금융시장은 더욱 활성화 될 수 있으리라 기대해 봅니다!

 

감사합니다^^

 

 

 

※ 동 게시물은 금감원 대학생 기자단(금나반)의 기사로서

금감원의 공식입장과 다를 수도 있음을 알려드립니다.

article.joinsmsn.com/news/article/article.asp?total...

잘 만든 개인 홈페이지, 광고유치로 수입 짭짤
[중앙일보] 입력 2002.02.25 13:06
임신.육아.출산 관련 정보를 제공하는 ''베이비존'' (http://www.baby-zone.net)을 개설, 운영중인 이남식(28.회사원.경남 거제) 씨는 최근 한 인터넷 광고대행사로부터 광고비 5만원을 받았다.

한달 전 ''홈페이지에 광고를 실으면 현금을 준다'' 는 말을 듣고 행복한 인터넷(www.adhappy.com)의 회원으로 가입해 얻은 수확이다.

개인용 홈페이지에 광고를 유치해 돈을 벌 수 있는 길이 있다. 광고를 유치해 주는 사이버 광고대행 서비스도 속속 등장하고 있다.

행복한 인터넷은 홈페이지의 조회(클릭) 수와 상관없이 홈페이지와 방문자들의 가치를 나름대로 평가해 광고를 싣고 수익금을 현금으로 준다.

이 회사 신찬식 대표는 "광고주는 자신의 제품에 맞는 홈페이지를 선정해 광고를 할 수 있고, 홈페이지 소유자들은 가만히 있어도 광고가 들어오니 양쪽 모두에게 이익" 이라고 말했다.

라이코스코리아(www.lycos.co.kr)는 지난해 말부터 무료 홈페이지 서비스인 ''트라이포드'' 에서 하루 평균 1천 페이지뷰(조회수) 가 넘는 홈페이지 광고를 실어주고 수익금을 홈페이지 주인과 나누는 ''개인 홈페이지 광고 파트너십'' 서비스를 하고 있다. 하루 평균 1만 페이지뷰를 기록하면 한달에 30만원 정도 받는다.

드림위즈(www.dreamwiz.com)도 방문자가 많은 홈페이지에 광고를 주선해 준다. 광고 노출횟수에 따라 돈을 받는데, 하루 5천회를 넘으면 1년에 1백80만원을 번다.

애니트레이드 (http://www.anytrade.co.kr) 는 인터넷에 홍보를 하려는 광고주와 홈페이지 운영자를 연결해 주는 인터넷 광고대행 서비스를 한다. 홈페이지 주인은 광고가 클릭 또는 노출된 만큼 광고비를 받는다.

애드애니(www.adany.com).애드캠프(www.adcamp.to).애드유(www.adyou.co.kr) 등도 인터넷 광고대행 서비스를 하는데, 보통 적립금액이 3만원이 넘어야 광고비를 송금해 준다.

---

인터넷은 정보 공유라는 대주제 아래 출발한 범 세계적인 네트워크라 할 수 있다. 과거 많은 사이트들이 순수한 목적으로 자신이 가진 정보를 인터넷상에 제시함으로써 많은 사람들이 공유하게 되었다. 그러나 93년 이후 세계의 많은 회사들이 웹의 잠재력을 간파하고 물밀 듯이 인터넷상으로 진출하여 이제는 그 순수성을 상실해 가고 있는 실정이다.
이제 인터넷은 연구나 학술자료의 공유 자원이 아닌, 세계적인 마케팅 시장으로 성장하고 있는 것이다. 그러나 아직도 맣은 이들이 순수한 목적으로 자신이 가진 정보를 웹상에 올리고 있는데, 이들이 질적으로 우수한 정보를 제공하게 하기 위하여는 그들에게 최소한의 웹 운영비를 벌 수 있는 방법이 있어야 한다고 생각한다. 이에 인터넷 광고 중 배너광고는 그들에게 최소한의 경비를 벌 게 해줌으로써 결과적으로 인터넷상에 양질의 정보가 계속 유치될 수 있는 청신호를 제공할 수 있는 것이다. 현재 인터넷 광고 시장의 90%이상을 초대형 사이트들이 차지하고 있어 위에서 말한 소형 사이트들은 거의 이익을 내지 못하고 있는 실정이다. 이런 상태로 간다면 정보 공유와 자유, 평등의 사이버 공간도 결국 정보 독점 현상이 두드러지고, 나아가 불평등 현상을 초래하게 됨으로써 그 균형이 깨지게 될 것이다.
그러나 너무 비관적이지마는 않다. 바로 소형 사이트들이 양질의 정보를 계속적으로 제공할 수 있도록 최소한의 경비 또는 노력하기에 따라서 많은 수입을 올릴 수 있는 기회가 있기 때문이다.
배너란 자신의 사이트를 널리 알리기 위해 제작한 그림을 말하는 것으로 가장 보편적인 규격은 468*60인데, 이 배너를 인터넷의 많은 사이트에 걸어 놓음으로써 많은 사용자를 자신의 사이트로 유도하는데 그 목적이 있다.
이 배너 광고는 가장 일반화되어 있는 인터넷 광고로써 상용자가 많은 유명사이트에 자신의 배너를 걸기 위해서는 많은 비용을 지불해야만 한다. 여기에서부터 즉, 배너를 특정 사이트에 걸기 위해 지불해야 되는 비용에서부터 우리는 기회를 포착할 수 있게 되는 것이다. 아직 국내의 광고 시장은 미비한 실정이다. 유명한 일간지나 검색 엔진을 제외하고는 이러한 인터넷 광고는 전무한 실정이며, 있다고 하더라도 돈은 움직이지 않는 상호 교환식의 광고일 뿐이다.
그러나 조금만 시야를 넓혀 외국의 경우를 살펴본다면, 이 배너 광고는 실로 엄청난 광고 시장이 아닐 수 없다. 헤아릴 수 없이 많은 인터넷 회사들이 자신들을 알리기 위해 배너를 제작하고 있으며, 이 배너를 많은 사이트에 게시하기 위하여 혈안이 되어 었다. 여기서 파생된 새로운 업종이 바로 "인터넷 브로커"들이다.
인터넷 브로커중에서 특정 회사의 배너를 대신 널리 게시해 주는 댓가로 돈을 벌고 있는 회사들을 가리켜 광고브로커라 한다.
최근들어 소형 사이트에게도 광고를 유치할 수 있도록 해주는 스폰서 사이트들이 인터넷 상에 생겨나고 있는 이곳은 국내의 광고브로커 사이트라 할 수 있는 "돈오데가노"이다.
국내에서 가장 유명한 곳이기도 한 이곳의 배너를 자신의 홈페이지에 게시해 놓고 방문자가 그 배너를 클릭하면 그 홈페이지 주인에게 클릭당 20원을 주는 곳이다.
광고 스폰서 사이트들은 업체와 계약하여 인터넷상에서 그 업체의 광고를 책임지고 있는 사이트들을 말하는데, 그들이 취하고 있는 방법은 대부분 대동소이하다. 우리는 그들의 사이트에 회원으로 가입한 다음 그들이 제공하는 HTML 코드를 자신의 홈페이지 적당한 위치에 삽입하고, 방문자가 그 배너를 클릭하면, 돈을 지불하는 방식을 취하고 있다.
이러한 식의 배너 광고 브로커들에 대하여 자세히 알아보고, 여러분도 자신의 홈페이지 한쪽에 이러한 배너를 게시함으로써, 여러분의 홈페이지를 찾는 방문자가 배너를 클릭하게 함으로써 작게는 통신비 정도에서 많게는 수백, 수천달러까지도 수입을 올리 수 있게 된다. 

http://www.imaso.co.kr/?doc=bbs/gnuboard.php&bo_table=article&wr_id=36065

이샤론 esha33@futurestream.co.kr｜모바일 광고 플랫폼 카울리의 실무를 맡고있는 서비스기획팀 이샤론 팀장. NHN 검색광고 사업부를 거쳐 모바일 광고시장 개척을 위해 퓨쳐스트림네트웍스에 합류했다. ‘노는 것처럼 일하고, 일하는 것처럼 놀고싶다’는 그녀는 국내 최초 모바일 광고 플랫폼 카울리(http://www.cauly.net)와 함께 성장을 꿈꾸고 있다.

유료 애플리케이션 판매만으로 수익을 만들어내기란 여간 어려운 일이 아니다.

<화면 1> 트위터리픽 개발자 크레이그 하켄베리

트위터의 모바일 클라이언트인 ‘트위터리픽(Twitterrific)’을 개발한 아이콘팩토리의 크레이그 하켄베리(<화면 1>)는 “고임금을 받는 프로그래머와 디자이너들이 고비용을 투입해 장기간 개발한 프로그램을 앱스토어에서 비싼 가격으로 팔아 성공을 거두기란 현재로서는 불가능한 일”이라며 가격인하에 따른 경쟁심화와 수익창출에 대한 고민을 이야기한 바 있다.

하켄베리의 지적은 결국 유료 애플리케이션의 판매만으로는 만족스러운 수익창출이 어렵다는 현주소를 단적으로 말해준다.

<그림 1>에서 보다시피 실제로 상위 5%이내만이 애플리케이션 판매만으로 생계를 유지할 수 있는 수준이다.

<그림 1> 개발비용 대비 연매출 비교(출처 : IT컨설팅 전문가 토미 헤이호넌 조사)

개발자, ‘발행인(Publisher)’이자 ‘광고주(Advertiser)’가 돼라

유·무료구분을 떠나, 스마트폰 애플리케이션의 가치를 인정받기 위해선 온라인 서비스와 마찬가지로 트래픽을 창출할 수 있어야 한다. 트래픽이 증가하면 서비스에 따라 다양한 수익창출 방안을 모색할 수 있기 때문이다.

안타깝게도 서비스를 활용한 수익원을 찾기란 결코 쉬운 일이 아니기에 광고란 수단이 제안되는 것이다. 스마트폰 애플리케이션에서의 트래픽은 ‘이용자당 사용량 × 판매 수치’로 표현해 볼 수 있으며 판매 수치, 다시 말해 다운로드 수를 늘리기 위해서는 효율적인 마케팅이 요구된다.

아이폰의 경우, 애플리케이션의 다운로드 루트가 제한되기 때문에 앱스토어의 차트가 가장 효과적이며 직접적인 마케팅 수단이다. 차트순위는 최근 7일간의 판매실적을 기반으로 선정되기에 단기간에 다운로드가 집중될 수 있도록 해야한다. 차트 상위에 랭크되면 추가적인 마케팅 활동이 없어도 지속적인 다운로드가 발생되고, 다른 서비스와 마찬가지로 스마트폰 애플리케이션도 사용자의 수가 일정수준을 넘어서면 네트워크 효과에 의해 자연증가를 기대할 수 있다. 따라서 단기간에 복수의 마케팅 수단들을 활용할 필요가 있으며, 이에 가장 효과적인 수단으로 ‘모바일 배너광고’를 추천한다.

<화면 2> 파리 지하철 및 버스노선 정보 애플리케이션, RATP

모바일 배너광고는 수익창출수단이자 홍보수단

RATP는 프랑스 파리의 지하철과 버스노선 정보를 제공하는 애플리케이션으로, 모바일 배너광고를 통해 광고수익뿐 아니라 애플리케이션 마케팅에 있어서도 긍정적인 효과를 거둔 모바일 배너광고를 활용한 성공사례로 꼽힌다.

제작금액과 기대수익을 기반으로 설정된 RATP의 판매금액은 앱스토어 판매환경에 비춰봤을 땐 적절하지 못한 금액이었다. 울며 겨자먹기 식으로 단가를 하향조정할 수밖에 없던 개발자들은 유료 버전만으로는 수익을 창출하는데 한계가 있다고 인식했다. 그들은 수익창출전략을 바꿔, 무료인 라이트(lite)버전을 제작해 사용자들을 유료버전으로 유도했고 라이트버전에 광고를 노출시켜 수익원을 다원화했다.

또한, 모바일 광고를 활용해 RATP 애플리케이션을 홍보함으로써 애플리케이션의 다운로드 수치를 늘려 갈 수 있었다(타 광고매체 대비 8배의 광고효과를 거둔 것으로 나타났다).

<그림 2> RATP는 수익창출전략의 변화를 통해 이익을 늘릴 수 있었다.

<그림 3> 첫 애플리케이션 홍보광고로 55%의 추가이익이 발생했다.

국내 모바일 배너광고 활용사례
국내에는 아이폰을 위주로 한 모바일 배너광고 시장이 활성화돼 있으며 지금부터 그 활용사례를 살펴보자.
 
앱스토어 다이렉트 다운로드(Appstore direct download)

<화면 3> 앱스토어 다이렉트 다운로드 - 쿠폰모아

앱스토어 다이렉트 다운로드는 총 35글자로 애플리케이션의 가격이나 핵심기능 등 자신의 애플리케이션을 나타낼 수 있는 설명을 기재할 수 있어 다운로드를 유도할 수 있다. 예를 들면, ‘Podgate, 다운로드 순위 1위 애플리케이션’이나 ‘일상생활에 유용한 의학백과’, ‘최신유행 상품 보러가기-App Free’ 등으로 나타낼 수 있다(<화면 3> 참조).

동영상 플레이
스마트폰 단말기의 특성상 언제 어디서나 동영상을 노출시키거나 플레이할 수 있어, 영화 홍보사 및 대형광고주의 요구가 높다. 광고를 접하는 대상의 높은 관심도를 이끌 수 있어 높은 등록수익도 기대해 볼 수 있다. 개봉영화 예고편이나 애플리케이션 이용방법 등이 담긴 동영상을 랜딩페이지로 연결시킨다(<화면 4> 참조).

 

<화면 4> 동영상 플레이 - 최신 개봉영화 예고

모바일 웹
● 소셜 커머스(Social Commerce) : 최근 핫이슈인 공동구매 형 Social Buying service는 판매일자, 수량이 제한적이라는 서비스 특성을 가지고 있다. 따라서 즉각적 구매전환으로 이끄는 모바일배너광고를 선호한다(<화면 5> 참조).

 

<화면 5> 소셜 커머스 - 식당할인

● 소셜 네트워크(Social Network) : 최근 소셜 네트워크 서비스(SNS)를 빼고는 마케팅을 논할 수 없는 건 자명한 사실이다. SNS서비스를 이용해 프로모션의 참여유도를 꾀한 모바일 배너광고 사례이다(<화면 6> 참조).

 

<화면 6> 소셜 네트워크 - 그린스타트

지역 전화(Click to Call)
단순히 웹페이지와 애플리케이션으로만 홍보하면 끝이란 생각은 금물. <화면 7>은 모바일폰의 최대 장점인 콜기능을 이용한 광고사례로 요식업, 보험, 대출 온라인 상담업체들을 중심으로 이용되고 있다.

 

<화면 7> 지역 전화 - 배달주문

애플리케이션 개발자에게 적절한 모바일 광고 활용전략은
광고의 클릭비율(CTR)을 높이기 위해선 광고에 노출되는 사용자, 광고가 노출되는 영역, 광고 간 연관성을 높일 수 있어야 한다. 이는 광고를 제공하는 서비스사의 ‘타겟팅 로직’을 통해 얻을 수 있는 부분이다. 단, 아이폰에서는 광고정보를 제공하는 클라이언트에서 사용자 정보를 수집하는 데 많은 제한이 있어 애플리케이션 레벨에서 이를 수집해 광고 플랫폼에 제공해야 상대적으로 높은 수익을 기대할 수 있을 것이다.

타겟팅 로직을 통해 연관성 높은 광고가 노출되는 것도 중요하지만, 광고가 사용자의 시선을 끌 수 있는 영역에 적절히 노출하는 것도 중요하다. 하지만 사용자의 실수를 의도적으로 유도해 광고의 클릭을 유발하는 형태 및 각종 남용행위는 검수 등을 통해 필터링 되며, 적발 시 불이익이 적용될 수 있으므로 주의해야한다.

본인 서비스만 노출하기도 벅찬 스마트폰의 작은 해상도에서 광고를 노출시키기 부담스러운가? 그렇다면 초기화면이 아닌 2~3 depth 페이지, 혹은 스크롤링 해 사용자 동작 후 노출되는 영역에 광고를 부착시키는 것도 효과적이다.

아이폰 앱스토어로 연결되는 광고는 앱을 종료시킬 수 있다. 이를 방지하기 위해 OS4 이후 적용된 멀티테스킹 API를 활용하자. 모바일 광고에서 앱스토어 다이렉트 링크를 타깃으로 하는 광고의 비중을 무시할 수 없다. 물론 상위레벨에 보편적으로 뒤로가기(back)버튼이 있는 안드로이드는 예외라 할 수 있다.
 
마치며
필자는 개발자들에게 모바일 광고 플랫폼을 적용해 부가수익을 창출하는 발행인이자 모바일 배너광고(APP AD)를 이용해 마케팅 활동을 하는 광고주가 되라고 조언한다.

앞서 살펴본 사례들이 보여 주 듯, 모바일 배너광고는 애플리케이션 다운로드, 모바일페이지(동영상, SNS 등), 전화 및 지도 등을 단독으로 활용하거나 복합적인 형태로 활용할 수 있다. 다양한 채널을 원하는 광고주를 만족시킬 수 있는 모바일 광고 플랫폼을 적용해 부가수익을 창출하고, 모바일 배너광고를 이용해 내가 만든 애플리케이션을 TOP Chart에 올려보자!

 

SNS가 시대적 화두로 부각되면서 SNS에 관심을 가지고 경영에 활용하는 글로벌 기업들은 지속적으로 증가하고 있다. 국내 기업들도 SNS에 관심을 가지고 경영에 활용하는 사례가 많아지고 있다. 그러나 그 효과가 무엇인지, 제대로 활용하고 있는 건지, 오히려 회의와 의문만 갖게 되고, 가시적인 성과로 연결되지 못하는 경우가 많다.

SNS를 기업 경영 활동에 활용하고 있는 국내 주요 기업들의 실무자들을 대상으로 한 심층 인터뷰를 통해 살펴본 결과, 많은 기업들이 SNS를 활용해야 한다는 강박관념에 쫓겨 내부 준비를 소홀히 한 채 SNS를 도입한 경우가 많았다. 그리고 과거 온라인 패러다임 차원에서의 시험적 운용에 그치고 있었다.

SNS를 성공적으로 활용하는 기업과 그렇지 못한 기업들간의 차이를 살펴 보면 기업의 SNS 활용에 관하여 몇가지 개선 포인트를 도출할 수 있다. SNS를 성공적으로 활용하기 위해서는 소비자들에게 무슨 메시지를 전달하려고 하기 보다는 소비자 목소리를 경청하는 데 주안점을 두어야 한다. 이를 위해서는 경영진의 올바른 이해와 의지가 뒷받침되어야 한다. 또한 SNS에 적합한 컨텐츠 개발과 내부 커뮤니케이션 활성화를 통한 기업 문화 구축 등의 노력이 필요하다. SNS에 적합한 컨텐츠의 소재는 특별하고 멀리 있다기 보다 일상에서 쉽게 발견될 수 있는 소재라는 점도 놓치지 말아야 할 것이다.

소비자들은 자신들의 목소리에 진정성을 가지고 귀기울이는 기업을 원한다. 이러한 소비자들에게 하나의 인격체로 다가가야 소비자들의 높은 기대 수준을 충족시킬 수 있다. 그러기 위해서는 고객과의 외부 커뮤니케이션도 중요하지만 내부적으로 실질적 변화를 주도할 수 있는 전사적 조직 체계 마련이 선행되어야 가능할 것이다.

< 목 차 >

1. 국내 기업들의 SNS 활용 실태
2. SNS 활용 개선 포인트
3. 제대로 된 시작이 중요

글로벌 기업들을 중심으로 SNS를 기업 경영에 적극 활용하려는 움직임이 부각되고 있다(<그림 1> 참조). 글로벌 500대 기업의 86%가 SNS 계정을 보유하고 있으며, 그 중 63%는 3개 이상의 복수 채널을 운용하고 있다. 국내 기업들도 SNS의 활용을 커뮤니케이션과 마케팅 목적에서 고객 서비스 및 제품 개발을 위한 목적으로 점차 확대하고 있다. 그러나 지금까지 SNS의 기업 경영 성공 사례는 극히 제한적이어서, 경영 현장에서도 몇몇 단편적인 성공 사례만이 반복해서 회자되고 있을 뿐이다. 특히 지난 4월 호텔 한복 출입금지 사건에서 보여지듯이 하나의 트윗이 기업 전체에 부정적 영향을 확산하기까지 몇 시간이 채 걸리지 않았다. 기업들이 SNS 활용으로 얻을 수 있는 이점보다는 Risk가 더 크게 부각되고 있다. 기업들은 SNS 활용을 위해 여러 시도를 하고 있지만, SNS가 정말 기업의 대고객 직접 커뮤니케이션 소통 도구로서 실효적인지, 그렇다면 과연 그 효과는 어떠한지, 그리고 기업들이 이를 통해 경영 성과에 반영하려면 어떻게 해야 하는 지 아직 구체적이지 않고, 오히려 의문만 증폭되고 있다.

이러한 의문은 비단 국내 기업에만 국한되지 않는다. 최근 Harvard Business Review에서 SNS 관련 기업 활용 실태에 대해 분석한 보고서 [Talking Social Media from Talk to Action]에 따르면 조사 대상 2,100 개 글로벌 기업 중 79%(2010년 기준)의 기업이 SNS를 기업 경영에 활용하고 있음에도 불구하고 단지 12% 만이 SNS를 활용하는 명확한 목표와 성과 측정 지표를 갖추고 있다. SNS를 성공적으로 활용하지 못하는 대부분의 기업들은 마케팅, 홍보, 커뮤니케이션 관점에 국한하여 SNS를 바라보고 있다(<그림 2>참조). 성공적으로 SNS를 활용하는 기업은 SNS를 어떻게 활용할 지에 대한 확실한 목표를 갖추고 있고, 이를 달성하기 위해 다양한 경영 활동 및 효과적인 다채널 미디어 운용 전략을 펼치는 것으로 나타났다. 전사 CS 활동에 트위터, 페이스북, 유투브 등을 적극 도입하여 최근 5년간 기업성과가 크게 증대된 Best Buy는 SNS 활용의 대표적 성공 사례로 주목 받고 있다(<그림 3> 참조). Best Buy는 내부적으로 SNS에 기반한 신속한 고객서비스를 지속 성장 원동력으로 보고 있다.

이 보고서는 SNS를 경영 활동에 성공적으로 활용하는 글로벌 기업들의 공통점을 바탕으로 다음과 같은 점을 지적한다. 우선 모니터링에 있어서는 SNS 관련 전담부서를 두고 SNS 상에서 변화하는 트렌드를 시시각각으로 파악하여 유관부서와 시시각각으로 공유하고 있다. 고객 정보 활용 측면에서는 SNS 상 다양한 정보들을 고객 인사이트로 연결하기 위해 다양한 분석 툴을 갖추고 신제품 출시 등에 적극 반영하려 노력하고 있다. 이러한 분석을 바탕으로 전략목표와 적합도 등을 고려하여 SNS 활동의 우선 순위를 정하고 전사적인 경영 활동으로 연결하고자 노력하고 있다.

1. 국내 기업들의 SNS 활용 실태

국내에서도 기업들의 SNS 관련 실제 활용도와 사용자들의 호응이 폭발적으로 늘어나고 있다. 그럼에도 많은 기업들이 가시적인 성과를 내지 못하고 어려움을 겪고 있는 이유는 무엇일까? 이에 대한 원인 분석과 개선 포인트를 도출하기 위해 SNS를 기업 경영 활동에 활용하고 있는 국내 주요 기업들의 실무자들을 대상으로 심층 인터뷰를 진행했다. 우선 소비자와의 접점에서 활동이 많고 국내 매출 비중이 높은 업종(전기/전자, 자동차, 의류, 금융, 게임, 아웃도어패션, 담배, 리조트 등)을 선정했다. 그리고 해당 업종 별 대표 기업을 선정하여 실무자 및 관련 전문가들과 인터뷰를 진행했으며, 전체 열 일곱 명과의 심층 인터뷰를 통해 파악한 기업들의 SNS 활용 실태 조사 결과는 다음과 같다.

첫째, ‘지금 모두가 SNS를 시작하니까 우리도 해야 한다’라는 강박관념에 쫓겨 내부 준비가 충분치 않은 채 급히 SNS를 도입하는 경우가 많았다. 객관적이고 가시적인 성과 제시 미흡을 이유로 경영진들은 SNS를 기업 경영 활동 전면에 활용하는 것을 주저하고 있다. 이는 SNS 활용에 필요한 의사 결정 체계, 자원 배분, 권한 위임, 대응 매뉴얼 등의 미비를 의미한다. 매체 비용이 들지 않는 저렴한 커뮤니케이션 채널로 한정하여 SNS를 운영하다 보니 전사적인 체계를 지니지 못하고 외부조직에만 의존하는 양태로 이어지게 된다. 기업 실무자들이 가장 크게 느끼는 애로사항 중 하나는 필요한 조직과 담당자, 역할과 업무 분장이 명확해야 함에도 현실은 그렇지 못하다는 점이다. 체계적 준비 없이 시류에 휩쓸려 시작하게 된 SNS 활용은 외부 대행사 의존도를 높이게 되고, 이는 SNS상 고객들의 요구에 즉각적이고 진정성을 갖춘 대응을 어렵게 하여 부작용을 야기한다. 조직이 제대로 구비되지 않은 상황에서 SNS를 통한 실시간 대고객 커뮤니케이션에 나서다 보니, 이를 대행해 줄 수 있는 외부 전문 기관에 의존하는 경향이 높다. 외부 대행사에 의존하다 보면 의사결정을 느리게 하고 판단을 할 수 없는 상황이 대부분이다. 따라서 고객들에게 하나의 인격으로 다가가지 못하고 일반적이고 막연한 답변만 하게 됨으로써 일정 시점 이후에는 고객과 관계를 진전시키지 못하는 제자리 걸음만 반복하고 있다.

둘째, SNS를 통해 개척할 수 있는 방대한 기회를 보지 못하고, 과거 온라인패러다임 차원에서의 시험적 운용에 그치고 있다. SNS는 고객과의 실시간 상호 작용이 가능한 채널이지만, 많은 기업들이 또 다른 홍보 채널 관점에서 바이럴(Viral)을 일으키는 일방에 편중된 프로모션 채널로 치우친 경향을 보이고 있다. 고객과의 다양한 접점에서 고객 대화를 경청하고 분석하여 이들 정보를 고객 인사이트로 활용하고 고객과 가치를 함께 만들어 나가려는 노력보다는 제품과 서비스에 대한 ‘Making Noise’에 보다 주안점을 두고 있다. 이는 SNS의 역할을 좁고 작게 인식하여 고객과의 대화를 중심으로 한 상호작용이 아닌 여전히 일방적 발신의 함정에서 벗어나지 못함을 의미한다. 그리고 이마저도 조직 차원의 대응이 아닌 해당 담당자의 개인 노력에 의존하는 양태를 보이고 있는 경우가 비일비재하다. 또한 과거의 블로그 마케팅으로 인식하여 SNS를 이벤트와 연결하고 기업과 정서적으로 연결되어 있는 소비자들과의 관계 구축이 아닌 이벤트를 찾아 쫓아 다니는 사람들(Event Hunter)만 끌어들이고 있다. 기업들은 브랜드나 기업에 적극적인 Fan을 확보하지 못하고 비용을 투하해야 유지할 수 있는 Event Hunter만 늘이게 됨으로써 스스로 자생력을 발전시켜 나갈 수 있는 잠재력을 놓치고 있다.

셋째, 기업이 SNS를 활용할 때 자신들이 처한 상황, 목표 고객의 성향, 특성을 감안한 자사만의 차별화된 SNS 운영 전략 및 체계가 필요하지만 실상은 그러하지 못하다. 사실 SNS를 어떤 시각에서 바라볼 것인가에 대한 관점 자체가 기업마다 다르기 때문에 성과 평가도 그에 따라 다르다. 채널 특성이 다르고 무엇을 하고 싶어하는 지도 다르고 어떤 조직에서 주도권을 가지고 실행하느냐가 중요한 결정요인으로 작용한다. 명확한 전략적 목표, 우선 순위, 운영 체계를 갖춘 조직이 중심이 되어 SNS를 활용하게 되면 성과가 커진다. 홍보 중심 조직은 기업 및 브랜드 활동 소개, 전사 이벤트나 신제품 출시 이벤트 공지에 주안점을 두게 된다. 인터뷰를 진행했던 기업들 중 한 곳은 트위터를 고객 CS(Customer Satisfaction) 활동의 주요 창구로 활용하는데 역점을 두고 있다. SNS를 홍보가 아닌 전체 기업의 Value Chain 상에서 고객 소통을 기반으로 혁신할 포인트를 찾아 내부 혁신 활동으로 연결하는 Business Innovation을 목표로 하고 있는 것이다. 이처럼 전사적인 접근 여부에 따라 활용 성과가 달라진다. 예를 들어, 매리어트 호텔은 페이스북 팬 페이지에서 무료로 제공하는 게임 ‘My Marriott Hotel’을 통해 게임 이용자들이 직접 인터넷상에서 레스토랑을 운영케 함으로써 이들이 식자재 구입이나 메뉴 가격 책정 등 메리어트 호텔의 다양한 직무를 가상 경험하면서 직무 내용을 실질적으로 알 수 있게 하고 있다. 메리어트 호텔은 게임 참여자들이 자연스럽게 직무에 대한 이해도를 높여 신입사원들의 높은 이직률을 낮출 수 있는 대안으로 SNS를 활용하고 있다. 기업들은 다양한 SNS 활용 방안에 대한 전략적 목표를 명확히 하고 그에 따른 조직 구성과 그에 부합하는 특성을 지닌 SNS를 활용해야 하지만, 성과를 거두지 못하는 기업들 대부분이 이 점을 소홀히 하고 있다.

SNS를 통한 소비자와의 커뮤니케이션은 소비자 네트워크에 기업이 들어가는 것이다. 과거에는 경험해보지 못했던 소비자와의 실시간 직접 소통하는 커뮤니케이션채널인 것이다. 따라서 소비자에게 메시지를 전달하기보다는 소비자들과 자연스럽게 관계를 형성하면서 그들로부터 의견을 듣는 소중한 채널로 활용해야 한다. 기업 실무자와의 인터뷰를 통해 그들이 느끼는 어려움을 종합해보면, 경영진 혹은 실무진들의 SNS에 대한 이해 및 합당한 조직 체계가 선행되지 않고, SNS 활용의 목표가 분명하지 않아 일련의 활동들이 가지는 진정성이 소비자들에게 제대로 전달되지 않는다는 점이 가장 크다. SNS 활용의 가장 큰 강점은 언론의 시각이 아닌, 트위터, 페이스북 등을 통해서 자신의 목소리를 낼 수 있고, 이를 바탕으로 소비자들과 직접적으로 소통할 수 있다는 점이다. 하지만 SNS 조직이 특정 기능 조직으로 한정되다 보니 전사 Vision, 철학, 메시지, 세세한 기업 활동 등을 올바로 전달하지 못하고 있다. 마케팅·홍보 활동으로 좁게 해석하여 이벤트나 홍보 활동에 국한되면 전사적 차원에서의 경영활동과는 괴리가 생기게 된다. 이처럼 SNS의 강점은 제대로 살리지 못하고 초기에 나올 수 있는 고객들의 부정적 반응에만 과민하게 대응하여 고객과의 적극적 커뮤니케이션을 주저하게 되는 상황으로 가는 경우가 많다. 그리고 그러한 위험요소를 줄이기 위해 보수적으로 운영하다 보면 기업에서 운영하는 계정은 재미가 없다라는 반응으로 연결되기 마련이다. SNS를 활용한 소비자와의 커뮤니케이션 노력이 성공하기 위해서는 소비자들이 그들의 생각과 의견을 자발적으로 자유롭게 표출하게 함으로써 그들의 공감대를 얻어나가야 한다. 그러나 아직 대부분의 많은 기업들은 자사의 진정성에 대해 알리고 공감하게 하여 좋게 평가 받을 수 있는 기회를 놓치고 있다.

2. SNS 활용 개선 포인트

SNS 활용을 잘하고 있는 기업들의 공통점은 해당 조직이 하나의 기능 조직이 아닌 전사 조직으로서, 외부와의 커뮤니케이션을 수행하는 동시에 내부 영향력을 행사하여 실질적 변화를 주도하고 있다는 점이다.
기업들은 소비자 네트워크에 들어가 대화에 참여하여 그들의 얘기를 경청하는 것만으로도 기업 경영에 유용한 많은 개선 포인트들을 도출할 수 있다. 소비자들과의 관계 구축을 통해 잠재적 이슈를 조기 진단함과 동시에 상품 기획과 관련된 소비자들의 진솔한 생각을 파악하는 등 과거 미쳐 보지 못했던 개선포인트를 도출 할 수 있다. 그러나 기업 실무진과의 인터뷰 결과는 이러한 분야에서의 활용이 미진한 것으로 파악되고 있다. 그렇다면 우리 기업이 실제 마케팅 효과 및 기업 성과를 극대화하기 위해 기존의 SNS 활용 행태를 어떻게 개선해야 할 지 살펴보자.

첫째, SNS 활용의 가장 큰 목적은 메시지 발신이 아닌 경청

SNS를 고객 의견을 경청하는 툴로서 활용하면, 언론 매체 및 이해 관계자의 주목을 받기 전에 자사의 잠재적 이슈를 사전에 규명하고 위기 상황을 완화시킬 수 있다. 이를 위해서는 경영진의 SNS에 대한 올바른 이해와 의지가 필요하다. SNS를 효과적으로 활용하는 기업이나 그러지 못한 기업 모두 경영진의 이해 제고가 SNS의 성공적인 활용의 선결 조건임을 강조했다. 인터뷰 대상 기업의 과반수 이상이 명확한 성공 사례 증명의 어려움을 이유로 경영진들이 SNS 운영에 대한 확신을 가지고 있지 못한다고 언급했다. 반면 현대자동차는 경영진이 ‘Follower 숫자를 늘리는 것이 전혀 중요하지 않다. 고객들의 목소리를 잘 듣고 내부적으로 전파하는 것이 중요하다. SNS를 매출과 직결시키는 사고 자체가 SNS의 올바른 활용을 저해하는 가장 큰 장애적 요소다. 매출이나 정량적 지표에 매몰되지 말고 고객 관계 구축을 위해 많은 기능을 할 수 있는 채널로 활용해야 하며, 절대 이벤트 홍보를 중심으로 사용해서는 안 된다’ 라는 명확한 지침을 실무진에게 제시하고 있다. 이러한 경영 지침에 따라 담당부서에서는 홍보 이벤트 활동을 지양하고 고객과의 실시간 대화에 적극 참여하여 고객 대화에 집중하고 있으며, 고객대화의 내용을 유형별로 세분하여 고객의 부정적 의견에 대해서는 내부 확인 작업을 거쳐 당일 내 정확한 답변을 전달하는 등 세부적인 가이드 라인을 만들어 전사에 배포하고 있다. 우리나라 대표적인 리조트 기업의 경영진도 ‘SNS가 기업에서 갖는 힘은 Listening이다. 여기서 나오는 이슈를 통해 Doing Action하는 것이 핵심이다.’라는 것을 강조한다. 이에 따라 실무진에서는 매일 트위터나 페이스북, 미투데이 등을 통한 모니터링 및 이슈 파악을 중시하고, 이를 체계적으로 매일 오전 경영진에 보고하고 있다. 여기서 간과하면 안 되는 부분은 통계 데이터에 기반한 수치보다는 메시지 중심의 보고를 통해 소비자의 의견을 하나라도 놓치지 않겠다는 태도를 견지한다는 점이다. 그리고 그러한 내용이 해당 실무팀에서만 끝나는 것이 아니라 프로세스 개선 노력으로 이어질 수 있도록 전사 차원의 공유에 보다 많은 노력을 기울이고 있다.

기업들은 이미 고객과 직접적으로 소통을 하기 시작하는 것만으로도 성과를 내고 있다. 그리고 고객들과 함께 가치를 만들어 나가는 가능성에 주목하고 활용하는 기업들이 성공할 확률이 높다. 코카콜라는 자사 SNS 계정 사용자가 스타벅스에 이어 1천만 명을 넘었을 정도로 상당한 규모를 자랑한다. 하지만 여전히 팬페이지 운영 주체를 기업이 아닌 고객으로 정의하고 있다. 운영 주체를 기업이 아닌 고객으로 규정하는 것이 Mega Brand로서의 코카콜라 위상에 비추어 볼 때 다소 위험한 결정이라는 내부 반대도 있었다. 그럼에도 불구하고 코카콜라는 고객 의견을 경청할 수 있는 소중한 채널로 활용하기 위해 고객이 직접 운영하는 팬페이지를 그대로 인정하고 있다. 그러나 경영진이 SNS 활용의 필요성을 인식하지 못하고 확신도 못하는 기업들의 경우 홍보나 마케팅 커뮤니케이션 조직 업무로 해석하고 담당자도 대부분 Junior Level 실무자로 지정하여 권한도 주지 않고 운영하는 등 소수 중심의 운영에 그치고 있다. 그러다 보니 권한 부재로 인해 소비자들이 기대하는 수준의 쌍방향 커뮤니케이션으로 이어지지 못하고 성과 측정도 기업 홈페이지 관리에서처럼 Follower나 Fan의 규모나 일일 증감 추이에만 매몰된 사고를 하는 경향을 보인다.

둘째, SNS다운 컨텐츠를 통한 공감

많은 기업들이 SNS를 활용하면서 범하고 있는 憂 중의 하나가 다른 매체에서 볼 수 있는 이벤트, 광고, 홍보를 개인 미디어 성격을 지닌 SNS에도 그대로 적용하고 있다는 점이다. 목표가 불분명한 매스미디어 향 컨텐츠를 SNS에 그대로 활용하게 되면 SNS와 연결된 소비자들에 대한 관심과 배려가 부족한 것으로 비쳐지게 되고, 그 결과 기업과 소비자와의 간극은 더 벌어지게 된다. 이는 기업들이 SNS를 저렴한 채널로 인식하고 별도의 컨텐츠 투자를 하지 않기 때문이다.

SNS가 지닌 힘은 기업들이 스스로 뉴스를 만들어 발신해서 기업에 맞닿아 있는 고객들에게 기업과 소통할 수 있는 공간을 열어 더 큰 파급효과를 야기한다는 데 있다. SNS 효과를 높이기 위해서는 기업이 말하고 싶은 정보가 아닌 사람들이 필요로 하는 정보를 발신해야 소비자 네트워크에서 공유 및 확산이 가능하다. 이를 위해서는 소비자가 흥미를 느낄만한 것, 공감할 수 있는 것, 재미있어 할 만한 소재를 찾는 것이 중요하다. SNS를 통해 브랜드 이미지를 제고하고 고객 충성도를 높이려는 목적을 지닌 기업들이 가장 유념해야 할 부분이다. 초기 시행착오가 있었다. KT의 소셜미디어팀 팀장은 본 인터뷰에서 ‘캠페인 기획 초기부터 SNS 활용 방안을 반영해야 한다. 그렇지 않고 실행 단계에 가서 SNS를 통한 홍보, 공지 용도로 활용하려고 한 경우에는 캠페인이 힘을 받지 못하고 고객 참여율과 효과도 미미하게 나타났다’고 언급하며 기획 초기 단계부터의 SNS 활용 전략 입안이 중요하다는 점을 강조했다.

기업 실무자들이 느끼는 어려움 중의 하나는 SNS 만의 특이하고 차별화된 컨텐츠를 개발해야 한다는 압박을 받는다는 점이다. 그러나 그러한 컨텐츠는 우리 주변 멀리 존재하는 게 아니다. SNS는 기업들이 기사화하기 어려운 가벼운 소재를 중심으로 소비자들에게 친근하게 다가갈 수 있다라는 매력을 지니고 있다. 기존에 없던 것에서 새로이 개발하기보다는 조금만 시각을 바꿔 우리 일상으로 주의를 기울이면 즉각적 소통과 공감을 가능케 하고 현장감을 살릴 수 있는 SNS에 맞는 컨텐츠를 얼마든지 개발할 수 있다. 기존의 매스미디어에서 다룰 수 없는 영역, 즉 제품 개발자의 에피소드, 임직원 하나하나의 봉사활동 후기, 여행기, 회사생활 등 우리 일상에서 쉽게 접할 수 있는 소재들도 조금만 고민하면 소비자들의 관심과 흥미를 유도할 수 있는 컨텐츠가 될 수 있다.

현대카드는 회사의 독창적인 기업 문화를 소개하고 정보를 제공하는 공식 블로그를 페이스북과 연계하여 사내 행사, CEO 미팅 내용, 봉사 활동 내용, 여행기, 직원들의 일상적인 소소한 생활 등을 담아 고객들이 기업을 보다 친근하게 느낄 수 있도록 하고 있다. 나이키의 경우 자유로운 소통문화를 근간으로 ‘Let Customer Decide’라는 경영철학에 맞추어 나이키의 목표 고객이 좋아할 만한 컨텐츠를 발굴하여 SNS를 통해 확산할 수 있도록 활용하고 있다. 나이키는 작년 7월 ‘Meet the Future’라는 이름으로 자체 SNS 계정인 나이키풋볼을 통해 기성용, 이청용 선수와 채팅까지 가능한 트위터 라이브 중계를 활용하여 소비자들의 열광적 참여를 이끌어낸 바 있다. 또한 글로벌 Version의 플랫폼으로 ‘Nike+’라는 커뮤니티 형 팬페이지를 개설하여 고객간 관계를 증진시키고 있다. 이 팬페이지는 열정과 청취, 울타리를 컨셉으로 구성되어 있으며, 비슷한 취미를 갖고 있는 사람들과 경험담을 공유하는 동시에 제품 충성도를 높이는 것을 목적으로 하고 있다. 커뮤니티 이용자는 마라톤을 주제로 논쟁을 벌이기도 하고 마라톤 이벤트를 공유하며, 비슷한 취미를 갖고 있는 다른 이용자들과의 관계를 발전시켜 나갈 수 있다. 내부 분석에 따르면 ‘Nike+’ 커뮤니티 이용자의 40%가 실제 제품 구매로 이어진다고 한다. 나이키는 반드시 새로운 컨텐츠가 아니더라도 기존의 마케팅 활동 중에 SNS와 적합도가 높은 컨텐츠가 있다면, 이를 자연스럽게 SNS와 연계하여 매니아 고객들의 높은 호응을 받고 있다.

셋째, 내부의 소통부터 출발하는 투명한 기업 문화

고객들은 기업이 개설한 SNS 계정을 하나의 인격체로 바라본다. SNS를 활용하다 보면 실시간 커뮤니케이션이라는 특성을 살린 소비자와의 즉각적 대응이 중요하다. 그러나 보다 못지 않게 중요한 점은 진실을 바탕으로 대응이 이루어져야 한다는 점이다. 실시간 커뮤니케이션의 장점을 제대로 살리려면 포장하지 않고 진솔하게 알리는 노력이 필요하다. 그러나 고객들과 관계를 형성하고 실시간 상호 작용을 통해 그들의 신뢰를 얻어가는 과정은 결코 쉬운 과정이 아니다. 이러한 고객들과 소통하고 관계를 형성하기 위해서는 기업 문화에 소통의 문화가 내재화되어 있어야 한다. SNS에 참여하는 전 직원이 동일한 기업 가치와 철학을 바탕으로 소통이 원활할 때 소비자들에게 강한 공감으로 다가갈 수 있다. 기업 전반에 걸쳐 내부 임직원의 기업 가치 공유를 통해 기업 투명성을 높이는 것이 그 어느 때보다 중요한 것도 이 때문이다.

SNS를 기업 경영에 성공적으로 활용하고 있는 기업들이 역점을 두고 있는 부분은 내부 커뮤니케이션을 활성화하여 내부임직원을 자사의 가장 큰 우호세력으로 확보하는 데 있다. 이들 기업들은 ‘내부 커뮤니케이션이 원활치 않은 조직은 외부 커뮤니케이션도 잘 할 수 없다. 가장 좋은 Follower나 Fan은 내부 임직원이다’라는 사고를 강조한다. 이를 위해 열린 의사소통과 빠른 의사결정 구조, 격식 없는 호칭 문화 등의 기업 문화를 갖추기 위해 노력하고 있다. SNS를 임직원간 쌍방향 의사 소통의 도구로 적극 활용하게 되면 상명 하달 식의 수직적 기업 문화를 극복하고 수평적 기업 문화를 구축하여 잠재적 내부 문제를 사전에 해결할 수 있을 뿐 아니라, 직원들의 아이디어나 다양한 노하우 공유를 촉진하여 투명한 문화를 만드는 데 일조할 수 있다. 한 실무자는 ‘기업 문화가 투명하지 않으면 SNS를 애초에 시작하지 않는 것이 낫다’라고 주장한다. 투명한 기업 문화가 기업 SNS 활용의 성패를 가름한다. 모든 임직원간 원활하고 솔직한 토론과 피드백을 통해 서로의 가치를 발전시키고 보완 및 존중해주는 기업 문화를 지닌 기업이 성공적으로 SNS를 활용할 수 있다. 기업이 하나의 인격체로서 고객에게 다가가기 위해서는 내부 임직원간 소통과 협업을 강화하여 상호작용을 장려해야 한다. 소수 중심의 운영을 탈피하고 전사적 참여를 이끌어낸 Best Buy는 외부고객과의 소통에 앞서 내부직원간 친구처럼 소통하는 열린 조직문화를 선결조건으로 강조한다. 고객 문의에 올바로 대응하기 위해서는 그 일을 가장 잘 알고 열정을 가진 해당 직원이 답변하는 것이 가장 효과적이다. 전 직원이 자발적으로 SNS를 통한 외부 소통에 참여하여 어떠한 고객의 문의나 요청에도 12분 내 응답이라는 성과를 달성한 데에는 조직 문화의 체질적 개선이 선행되지 않았다면 가능하지 않았을 것이다.

넷째, 전문적 분석 능력의 배양

마케팅은 기본적으로 신규 고객을 대상으로 한 활동에 집중한다. 그러나 SNS는 기존 사용자들을 목표로 해야 효용 가치가 높다. 전혀 자사 제품이나 서비스를 사용하지 않는 사람들에게 제품의 가치를 알려줘 봐야 효과가 없다. 팬들을 즐겁게 해주면 자연스럽게 가치를 느끼는 사람들이 모이게 되는 것이 SNS가 지닌 가장 큰 특징이다. 따라서 기존 사용자들과 관련한 데이터를 기반으로 그들을 만족시킬 수 있는 방안을 찾아야 한다. SNS 상에는 방대한 양의 기존 사용자들의 데이터가 축적되어 있지만 이것이 필연적으로 고객 인사이트로 연결되어 기업 성과를 높이는 활동으로 이어지지 않는다. 기업들은 이들 데이터에 대한 분석 방법을 정교하게 하여 사용자뿐 아니라 이들과 네트워크로 연결되어 있는 주변 인맥들의 정보나 취향을 효과적으로 수집하여 정보의 흐름과 소비자 행동간의 관계에 많은 것을 규명함으로써 기업 경영이나 마케팅 활동에 많은 시사점을 얻을 수 있다. 이를 바탕으로 궁극적으로는 개인별 맞춤형 대응이 가능하다.

고객 소셜네트워크 정보의 양과 복잡성이 증대하면서 전문적인 분석과 활용능력이 중요한 경쟁력임에도 불구하고 아직까지 많은 기업들이 SNS 상에서 고객들이 어떻게 얘기하고 있는 지에 대한 이해와 모니터링 노력이 부족하다. 글로벌 기업들도 단 23%의 기업들만이 SNS 관련한 분석 툴을 가지고 정보를 수집·분석하여 기업 경영에 활용하고 있다고 밝혀 이와 관련한 체계적 노력이 부족한 것으로 나타났다. 최근 소셜인덱싱(Social-Indexing)으로 수집한 정보를 분석하는 소셜네트워크 분석(SNA: Social Network Analysis) 대행전문기업이 지속적으로 발전하고 있어 전문적 분석 역량을 갖추지 못한 기업들은 이들 대행전문기업을 활용하면 SNS로 연결된 기존 고객들에게 보다 효과적으로 맞춤형 대응할 수 있는 방안을 모색할 수 있다. Dell은 기존 고객들의 데이터를 수집할 수 있는 가장 효율적인 수단으로 SNS를 바라보고 있다. 이러한 목적으로 대규모 소셜 미디어 전담 센터를 구축하여 하루 2만여 개의 자사 관련 SNS 멘션 분석 및 모니터링을 통해 개인화된 서비스를 위한 데이터 구축에 활용하고 있다.

3. 제대로 된 시작이 중요

SNS를 활용하는 국내기업에 대한 실무자 인터뷰를 통해 얻은 결론은 소수 기업을 제외하고 아직 많은 기업들이 혼란을 겪고 있고, SNS에 대한 이해가 선행되지 않고 내부 준비가 부족한 채 소비자와의 직접 커뮤니케이션에 뛰어들었다는 점이다. 많은 기업들이 SNS를 이용하기만 하면 자동적으로 홍보가 이루어진다고 생각한다. 하지만 SNS의 특성과 그 문화를 이해하지 못한 채, 과거처럼 일방적인 캠페인 홍보나 관계의 양만을 늘리는 것에 집착하고 하나의 인격으로 다가가지 못하는 SNS 운영은 오히려 사용자들에게 부정적인 이미지만을 심어준다. SNS 활용 시 주목할 만한 사실은 고객 문의를 신속하고 정성스럽게 대응할수록 고객들의 문의나 대화 요구가 폭발적으로 증가한다는 것이다. KT는 최근 발족한 ‘Olleh Social Live’라는 SNS 상의 실시간 고객 대응체제를 통해 고객전담 상담인원을 40명 수준으로 늘렸음에도 불구하고 문의가 폭발적으로 증가하여 대응하기 벅찬 수준에 이를 정도라고 한다. 이렇듯 기업이 조금만 진정성을 보이면 고객들은 열광적으로 반응한다. 이는 기업들이 조금만 솔직하고 진솔하게 다가간다면 사용자들이 기업의 상업적 의도를 알고 있음에도 불구하고 받아들인다는 사실을 증명하는 것이다. 그리고 보다 중요한 사실은 기업들이 고객과 실시간 커뮤니케이션을 한다고 할 때 실제 소비자들이 기업에 기대하는 수준은 그만큼 높다는 점이다. 따라서 고객들의 높은 기대 수준을 충족시킬 수 있는 조직 체계나 내부 역량을 갖추기도 전에 플랫폼만 개설한다면 이들 고객으로부터 더 큰 외면을 받을 수 있다. 이는 기업이 균형 있는 시각을 갖춰야 함을 의미한다. 즉, SNS가 중요하지만 다른 마케팅 활동이나 기업 활동도 마찬가지로 중요하며, SNS는 색이 없는 진정성 있는 실시간 커뮤니케이션 채널로 바라봐야 한다.

SNS는 소비자 패러다임의 변화를 가장 잘 반영한 미디어임을 이해할 필요가 있다. SNS는 일방적 메시지 발신의 도구가 아닌 고객과의 상호작용을 가능케 하는 소통 도구라는 인식을 확실히 해야 한다. 마케팅이나 홍보 수단이 아닌 고객과의 실시간 커뮤니케이션 수단이며, 장기적 관점에서 소비자와의 관계 구축이나 브랜드 형성에 유용한 툴이라는 개념 정립이 필요하다. Follower를 늘리기 위한 이벤트에 집중할수록 본질을 놓치기 쉽고, 소비자와의 진정성 있는 대화는 그 만큼 요원해진다는 사실을 유념해야 한다. <끝>

#  3,348,289,890,210
  조,십억,백만천 원
   Billion : 십억달러 1조원
   Million : 백만달러 십억원
   thousand : 천달러  백만원

# 왜 부도가 나면 대표이사가 도망가는가?
  보통 회사채를 쓰거나, 대출을 받게 되면
  대표이사가 연대보증을 서는 경우가 많다. 그러다 보니,
  부도가 나면 그것을 갚아야 하기 때문에 유한 책임사원이 아닌 것이다.
  또한 회사가 망할 경우 월급이나 퇴직금을 지급받지 못하기 때문에
  근로기준법 위반으로 처벌받게 된다.
  이밖에 부도수표 발행에 따라 부정수표단속법 위반,
  부도어음 발행에 따라 사기죄로 처벌될 수있으며,
  상장회사는 증권거래법과 외감법위반으로 형사처벌 받을 수도 있다.

# 영수증과 지출 결의서는 한 쌍

  cf) 반대는 수입결의서와 입금표

# 부가가치는 원재료와 내 판가의 차이인데
  부가가치가 누구에게 돌아가는가 하면
  인건비, 이자비용, 감가상각비, 세금과공과, 임차료, 경상이익으로 돌아가게 된다.
  결국 차액을 부가가치라고 하며, 이 차액에 대한 세금을 물리는 것이
  부가가치세이다.
 
  만일 통조림회사가 물고기를 1000원에 사왔고, 백화점이 통조림회사에서 3000원에
  물고기를 사서 6000원에 팔았다면 소비자가 내는 부가가치세는 얼마인가?

  결국 6000원의 600원이며, 이 600원은 백화점이 300원, 통조림회사 200원, 물고기잡는 사람 100으로 되어 있다.
  근데 이상한게, 왜 최종소비자가 이걸 부담해야 하는지 모르겠군?

  부가세는 예수금과 대급금으로 내가 준건 대급금, 받은 건 예수금

   ** 결국 부가세는 각 chain별로 자신의 부가가치 10%를 내게 되어 있지만,
      결국 소비자가 모두 부담하는 것으로 되는 것이며,
      소비자가 부담하는 부가가치세는 간접소비세라고 봐야 한다.
   소비자는 벌어도 세금을 내고, 써도 세금을 내게 되어 있다.

# 매입매출 세금계산서
 

# 원천징수처리는 어떻게 하나요?
  - 이교수한테 강의비를 주고 영수증을 주라고~
  - 돈을 지불하면서 영수증을 발급하는 건 좀 이상하지 않은가?
  - 이 경우는 영수증을 받는대신 기타소득 원천징수 영수증을 주라는 것임
    (즉, 당신에게 얼마를 지급하고 원천징수하는 돈을 우리가 가지고 가겠다)

# 거래란?
  Transaction
  - 금전적 영향이 있는 사건을 말한다.

# 대차대조표의 유래
  차변, 대변
  회사입장에서 쓴 것이 아니라, 남의 입장에서 본 것.

# 거래가 발생하면 분개하라. (journaling)
  분개장은 양식이 없고, 전표는 양식이 이다.
  그러니까 전표를 분개장 대신 한방에 사용하면 좋다.
  그런데 아래 중 대체전표를 사용하면 분개장 대신 사용가능하다.

# 전표는 입금전표, 출금전표, 대체전표
  대체전표는 현금의 수입과 지출에 변동이 없는거래를 기입하는 전표
  예를 들어, 2005년 1월 25일 명품상사에 상품 400만원을 매출하고, 어음을 받은 경우
  이 경우는 현금이 움직이지 않았기 때문에 대체 전표를 사용한다.

# 경비거래
  저녁식사비로 10만원을 사용하고 법인신용카드로 계산했다면 다음과 같이 처리한다.
  복리후생비     100,000            미지급비용 100,000
  미지급비용     100,000            보통예금   100,000
  접대비도 마찬가지로 처리
  운반비, 수도광열비 (전기세, 수도요금, 가스요금)
  국가나, 지방자체, 공적인 단체에 회비에 납부하는건 모두 "세금과공과"
  소모품비
  임차료
  보험료
  판매수수료
  미리 출장비를 지급하면 "전도금"
  잡비등
 

# 인건비
  원천징수소득세
 
  세율을 이용하는 방법 (3600만원 연봉)
  80만원 + (3600만원-1000만원)X17% = 522만원

  또는 빠른 방법으로 누진공제액을 이용하는 방법
  3600만원%17% - 90만원 = 522만원

  
  원천징수 주민세는 소득세의 10%
  국민연금 월급의 4.5%와 회사가 4.5%를 대준다.(회계상 세금과공과로 처리, 공과적 성격)
  건강보험료 월급의 2.155%, 회사가 2.155%를 부담하여 총 4.31% 이고 복리후생비로 처리
  고용보험료 월급의 0.45%를 공제하고 회사는 크기에 따라 조금 다르게 하고 복리후생 또는 보험료로 처리
  산재보험료는 평균 .148%정도이며 회사가 전액부담이고, 복리후생비 또는 보험료로 처리

 

  

음음.

최상이 아니라, 최상의 대안이 되라.

6개월마다 이력서가 아닌 자기소개서를 업데이트하라

공격은 상대방이 수비로 치중하게 해서 공격을 못하게 하니까 최상의 방어다.

좋은 사람이 되는 것이 가장 쉬운 일이다.

좋은 사람이라. 좋은 사람이라기 보다는 직원과 호흡해야 한다.!!!!

사장은 가장 소중한 것을 먼저한다. 사장의 시간은 아주 중요하다. 하지만, 그 시간을 직원에게 투자할 줄 알아야 한다. - 부모님의 훌륭한 따님 덕분에 회사가 발전하고 있고, 사장이 신념을 가지고 비즈니스를 할 수있다. 는 등의 가정통신문도 좋다.

카필라노실험 : 어려운 것을 같이 하면 더 가깝게 느낀다는 !!!

바람둥이가 되라. 나들이 하고 싶어. 어디라도 가고 싶다. 배는 고픈데 같이 밥먹을 사람이 없다. 누가 도시락이라도 갖다주었으면 하는데 전화해 줄래? - 묻기전에 답하라. 사는 이야기를 하라. 사장이 좋아하는 것에 대해 먼저 묻는다.

사장의 언어를 사용하라! 연봉협상하기 위해서 그렇다.

더하거나 빼는 것으로 아이디어가 나오기도 한다.
애플은 버튼이 하나밖에 없다. 또는 어린이 치과, 더하는 건 사실상 쉽다.

"우리"라는 말의 위력

제임스랑게 (James Lange)는 신체적 변화가 정서적 변화를 가져온다고 했다. 행복해서 웃는게 아니라 웃으니까 행복하다는 식이다.

# 디자인이란; Intention을 시각적으로 표현한 것

# 빅토리언 스타일 : 사실적으로 표현하고, 장식에 치중
  아르누보 스타일 : 구불구불 한 선들,
                           동적이 표현이 강조되었고, 최초의 예술적 표현이며 상업예술이라고 할 수 있다.
  아르데코스타일 : 화려한 색상과 고급스러운 디자인 스타일이며, 최대한  단순한 스타일로 표현하려고 노력
  모더니즘 : 커뮤니케이션 중심으로 표현된 스타일들 IBM등
  포스트모더니즘 : 개성을 강조한. 무엇이 아름다움인지는 각 개인에게 맡기는

# 원형은 부드럽고 따듯함 자연, 삼각형은 과학, 역동성, 사각형은 딱딱함, 인공적, 완결성

 

음음

# 몬드리안의 작품을 찾아보고 motive로 이용해 보는건?

# 색상, 명도, 채도

# 언제나 디자인과 PR은 쓰리쿠션이어야 한다.

http://health20.kr/1849

오랫만에 TED 강연을 하나 소개하고자 합니다.  세스 프리뱃취(Seth Priebatsch)의 "세상 위에 존재하는 게임의 레이어 (Game layer on top of the world)" 라는 강연입니다.  그는 프린스턴 대학교를 자퇴하고, 새로운 게임의 세상을 만들기 위해 보스턴에 창업을 한 젊은 사업가입니다.

그는 지난 10년 간 소셜이 모든 인터넷과 사람들을 연결하는 프레임워크로 동작했듯이, 앞으로 10년은 사람들의 행동에 영향을 미치는 동기부여적인 요소와 이러한 행동을 발생시키는 게임 프레임워크가 만들어질 것이라고 믿고 있습니다.  그는 신용카드의 포인트, 항공사 마일리지, 쿠폰 카드 등과 같은 회원혜택 제도들이 실제로 게임역학을 사용하고 있으며, 게임 레이어로 활용되고 있는데 정말로 재미없게 만들었다고 지적합니다.  그러면서 게임역학(game dynamics) 이라는 새로운 개념을 소개하면서, 앞으로의 현실과 인터넷 세상을 엮어낼 중요한 프레임워크의 원칙으로 제시하고 있는데, 음미할만한 좋은 강연이라고 생각합니다.

그의 주장에 따르면, 이미 소셜 프레임워크는 구성이 끝났습니다.  페이스북이 그 자리를 공고히하고 있고, 아마도 트위터도 실시간 확산이라는 측면에서 영향을 줄 것 같습니다.  페이스북이 중요한 것은 오픈그래프(Open Graph)라고 불리는 사람들 사이의 연결관계에 대한 정보를 가지고 있기 때문으로, 이미 수 억명에 해당하는 사람들의 정보를 가지고 있고, 이를 API의 형태로 개방하고 있기 때문에, 이를 극복할 수 있는 수준의 다른 경쟁자가 나온다는 것을 거의 불가능하다고 주장합니다.  이제 중요한 것은 어떻게 사람들에게 영향(influence)을 줄 수 있을 것인가?에 대한 부분입니다.  소셜 레이어가 주로 연결에 기반을 두었던 것에 비해, 게임 레이어는 사람들 사이의 역학 관계와 힘을 통해 사람들이 어디서, 무엇을, 어떻게 하느냐와 같은 행동에 영향을 미치는 힘이 되기 때문에 그 파급력이 훨씬 더 클수도 있습니다. 

그러면, 그가 주장하는 4가지 게임역할을 소개합니다.  제대로 이해한다면 다양한 응용이 가능하지 않을까요?

 

약속역학 (Appointment Dynamic)

약속역학에서 성공하기 위해서는 플레이어는 특정한 시간에 특정한 장소에서 무엇인가를 해야 합니다. 

첫 번째 예는 예약역학인 해피아워(happy hour, 술집/음식점 등에서 싼 값에 판매하는 특별할인 시간대) 입니다. "특정한 시간에 오면, 음료를 반 값에 드립니다"라는 간단한 규칙으로, 이 게임에서 이기려면 여러분은 제 때에 맞는 장소에 나타나기만 하면 됩니다.  이 게임 역학은 우리의 행동에 영향을 미칠 뿐 아니라 문화 자체에 영향을 미치기 때문에 상당히 강력한 요소입니다.

두 번째는 유명한 페이스북용 소셜 게임인 팜빌(Farmville)인데, 특정한 시간에 게임에 다시 접속하여 가상의 작물에 물을 주지 않으면 작물이 시들어 버리는 역학을 가지고 있습니다.  만약 게임을 수정하여 작물이 8시간, 6시간, 또는 24시간 후에 시들어 버린다고 하면 이 게임을 플레이하는 7천만 사람들의 생활패턴을 바꾸어 버립니다.  아마도 모든 생산 활동을 중단하여 세상을 망하게 하려면 30분만에 작물이 시들게 만들어 버릴 수도 있겠지요?  Vitality 라고 하는 회사는 사람들이 제 시간에 약을 먹을 수 있도록 도와주는 제품을 만들었습니다. GlowCaps 라는 제품이 그것인데, 반짝이기도 하고 메일을 보내는 등 온갖 방법을 동원하여 약을 먹어야 한다는 것을 알려줍니다.  이 제품의 경우에도 역학을 강화하기 위해 점수를 잃는 등의 게임적 요소가 들어가면 훨씬 나아질수도 있습니다.

 

영향과 지위 (Influence and Status)

가장 유명한 게임역학이 영향과 지위를 이용하는 것입니다.  게임 뿐만 아니라 세상의 많은 영역에서 이용되고 있는데, 프리미엄 전략과 같은 것들이 이런 심리를 보통 이용합니다.  게임에서는 거의 모든 게임이 이 역학을 활용합니다.  레벨이 올라가면 뱃지나 아이템 등을 획득할 수 있고, 옷을 입는 등의 차별화된 지위를 부여함으로써 게임을 지속하게 만듭니다.

학교에서는 학점이 그런 역할을 하지만, 단순히 수치를 따지기 보다 보다 동기부여적인 행위로 이를 활용한다면 훨씬 나을 수 있습니다.  단순히 평가를 위한 평가를 하고, A 에서 F 까지 학점을 지위하기 보다, 퀴즈를 통해 경험치를 얻으면 B 학점에서 A 학점으로 레벨 업 등을 할 수 있다면 어떨까요?  실제로 프린스턴 대학에서 이런 실험을 한 적이 있고, 학생들의 학습에 대한 동기부여에 훨씬 효과적이라는 것이 밝혀진 바가 있습니다.

 

진행역학 (Progression Dynamic)

진행역학은 개인의 발전과 앞으로 나아가는 것과 관련한 것입니다.  여러 서비스들이 이 역학을 활용하고 있는데, 예를 들어 LinkedIn 과 같은 서비스에서는 프로필을 완성하는 수준을 수치화해서 %로 표시합니다.  열심히 작성하면 점점 그 수치가 올라가는데, 우리의 정신 세계 깊은 곳에는 우리에게 진행 상태를 보여주는 상태 바를 보여주고 상태 바를 다 채우기 위한 쉽고 단계적인 방법을 제시했을 때 이를 채우기 위해 그런 방법을 수행하려는 충동이 있습니다.

일반적인 게임에도 이런 역학은 가장 중요하게 이용됩니다.  전쟁을 하는데, 현재의 레벨로 도전했다가 실패했고, 이를 위해서 레벨 업이 필요하다면 레벨 업을 위해 열심히 게임을 하게 됩니다.  다시 말해 시간이 지날수록 발전하고 성장해 나가는 것과 관련한 역학을 활용하는 것이 중요하다는 것입니다. 현실세계에서 지역상권의 활성화를 위해서 게임을 활용할 수 있는데, 진행역학을 도입하여 같은 장소에 여러 번 가고, 도전을 하고, 상점과 관계를 맺으면서 자신의 경험치를 쌓아서 그 결과 보상을 받을 수 있도록 한다면 가능하면 사람들이 같은 상점을 다시 방문하게 되고, 단골이 되고 관계를 형성하며, 상점에 의미있는 수익과 재미, 관계를 가져다 주는 점을 보다 명확하게 보여준다면 훨씬 효과적일 수 있습니다.

 

집단발견 (Communal Discovery)

마지막 역학의 개념은 집단발견으로, 모든 사람이 같이 협력하여 무엇인가를 이루어야 하는 것을 말합니다.  사회라고 하는 네트워크를 통해 문제를 해결하기 때문에 매우 강력합니다.  DARPA 에서 주관한 풍선 컨테스트에서, 미국 전역에 풍선 몇 개를 숨겨 놓고 "네트워크를 사용하여 숨겨놓은 풍선들을 가장 빨리 찾으면 4만 달러의 상금을 받는다."라고 했습니다.  우승자는 MIT 팀이었는데, 그들은 피라미드 네트워크 전략을 사용하여 풍선의 위치를 가장 먼저 제보하는 사람에게 2000 달러를 주고, 해당 제보를 추천하는 사람들에게도 상금의 일부를 분배했는데, 그 결과 12시간 안에 그들은 미국 전역에 숨겨져 있는 풍선을 모두 찾을 수 있었습니다. 

 

어찌보면 단순하게 느껴지는 4가지 원칙을 항상 염두에 둔다면, 우리는 소셜과 함께 세상을 바꾸게 만드는 강력한 게임의 원리들로 일반적인 보상과 경제적인 것만으로 바꾸기 어려운 사람들의 행동에 영향을 미칠 수 있을 것입니다.

http://www.9glory.com/

http://sir.co.kr/bbs/board.php?bo_table=g4_sian&wr_id=584

# 사람들은 실제로는 왜 그 물건을 샀는지 모른다?
   - 그럼  needs에 의한 접근은 무엇이란 말인가?

# 어떤 benefit이 있으면 산다?
   그렇다면 benefit이 needs보다 더 큰 것인가?

# 모든 제품 만매에는 설득이 필요한데 그 중 하나가
  

납득가격

   이다.

# 실은 납득 = 설득 + 신뢰 가 아주 중요하다.

# 정보의 비 대칭성을 돈으로 하는 곳들이 바로 전문 site들이다.

# 이 책에서 주장하는 바는
  

희소성/ 권위/ 타인의 행동에 의하여

   인간은 기계적으로 반응한다?
   그렇다면 세가지만 잘 충족하면 반응해 버린다는? 음흠.

# 일관성의 원리는 자신을 정당화 할때 쓰이며, 인지부조화 상태와 연결된다.

# 컨트롤의 착각; 자신이 선택한 것이 좋은 것이다. 
   꼭 자신이 선택한 것으로 믿게 해야 한다.

# Idea : 자신에게 주는 선물 Concept은 어떤가?

# 새로운 문제의 정의로 다가간다. - 물은 안전하지 못하다. - Facebook은 안전하지 못하다.

# Risk의 강조. 지금부터 준비하지 않으면 만일의 경우...

# Idea : 당신에게만 말씀드립니다. 지금부터 ~ 동안만 신청받겠습니다.

# Prospect Theory : 따라따로 판단한다. 400원 깎아주느니, 400원짜리 사은품으로     
                             10000원에서 400원은 4%이지만, 400원짜리 사은품은 0->100%

# 프로이드는 리비도론으로서 성적인 매력
   융은 원형론으로서 디자인에서도 말하는 Prototype

# 광고는 무조건 3쿠션이어야지 직접적이어서는 안된다!!!

나름 이것저것 말해두었는데,
needs보다는 기계적으로 반응한다는 부분이 아주 좋았다.

1. 회계수치는 주관이 개입된 요약된 근사치이다. - 중요한 말이다. 그러니까 Interpretation을 할 줄 알아야 한다.

2. Balance Sheet이란 (B/S)
    현금을 유형자산에 넣고 유동자산을 만들어 낸다. (제조업)

3. 구조조정이란?
    - 구조조정이란 사람을 자르는 것만이 구조조정이 아니다.
    - 기업의 군살은 현금을 낳지 않는 유무형자산이 처분해야할 구조조정대상이다.
    - 그러므로 재고나, A/R등이 구조조정 제 1순위라고 봐야 겠다.

4. 이익과 현금은 별개다!
    이익이 많다고 해서 현금이 많다고 볼 수 없다.
    이익이 많다는 건 A/R을 포함해서 이익을 말하게 되는건데, 이건 Cash가 아니기 때문에
    흑자도산을 일으키는 주범이다.
    그러므로 얼마나 빨리 현금화 되느냐가 관건이다.
    Turn Over rate가 중요하다.

5. 한계이익이란
    원래 한계이익이란 제품을 하나 더 팔았을 때 생기는 이익이지만,
    회계에서는 매출액 - 변동비를 의미한다. 
    즉 BEP에서 #(Price-VC)-FC = 0 가 BEP인데, 이때 왼쪽이 한계이익이 된다. 
    한계이익이 FC와 같아질 때 비로서 그때부터 제품을 하나 더 팔았을 때 이익이 나온다고 보면 된다.
    한계이익률은 하나 팔았을 때 얼마나 이익이 생기는가인데, 그게 기울기라고 보면 되겠다.

6. 분식회계를 제대로 파악하려면
   ; 언제나 3년 정도의 History 파악을 해 둬야 하고,
  

     가공의 이익이 어디에서 왔을까를 생각해야 한다.
     예를 들어 가공의 외상매출금이나, 가공의 재고 (재고의 수량과 단가)를 자세히 봐야 하고,
     이때, 비용이 제대로 처리되지 않은 경우를 대비하기 위해
     감가상각이 어떻게  된건지 확인할 필요가 있다.
     또는 비용을 가 지급금으로 처리하는 경우도 있다.
     그리고 원가(비용)을 차기로 넘기는 수법도 조심해야 한다.

마케팅

마케팅의 Coverage :
STP 4P 전략 구매자행동 리서치 제품결정 서비스결정 가격결정 유통

피터 드러커는 말했다

세일즈가 필요없는 것이 마케팅이 제대로 일하는 거라고
마케팅의 역할은 세일즈를 쓸모 없게 허는 것이다.

http://www.koreatimes.co.kr/www/news/nation/2011/09/117_95129.html

주민번호 입력 안해도 인터넷 회원 가입 의무화

개인정보보호법 시행령 국무회의 통과

회원 수가 일정 규모 이상인 인터넷 사이트는 앞으로 주민등록번호를 입력하지 않아도 다른 방법으로 회원으로 가입할 수 있게 됐다.

행정안전부는 20일 일일 평균 홈페이지 이용자 수가 1만명 이상인 모든 개인정보 처리자는 주민등록번호 이외의 회원가입 방법을 제공토록 하는 내용의 개인정보보호법 시행령이 국무회의를 통과했다고 밝혔다.

시행령의 주요 내용을 보면 모든 공공기관과 일일평균 홈페이지 이용자 수가 1만명 이상인 개인정보 처리자는 주민등록번호 이외의 회원가입 방법을 제공해야 한다.

또 개인정보 처리의 투명성 등을 확보하고자 공공기관과 기업 등 개인정보 처리자가 ▲개인정보항목 ▲파기사항 ▲안전성 확보 보호 조치 등을 담은 '개인정보 처리방침'을 정해 홈페이지에 공개토록 했다.

개인정보의 안전한 관리를 위해 관리적 보호조치(내부관리계획 수립 등), 기술적 보호조치(접속기록 보관·암호화 등), 물리적 보호조치(접근통제·잠금장치 설치 등)를 의무화했으며 정보 주체가 자신의 개인정보·항목·내용 등에 관해 열람·정정·삭제·처리 정지 등을 요구할 수 있도록 했다.

아울러 개인정보로서 특별히 보호할 필요가 있는 민감정보에 기존의 사상·신념, 노동조합·정당 가입 및 탈퇴, 정치적 견해, 건강상태 외에 유전정보와 범죄 경력자료 정보를 추가했다.

공공기관의 장이 영상정보처리기기를 설치할 경우 공청회, 설명회·설문조사·여론조사, 관계 전문가의 자문을 거치도록 하는 등 영상정보에 대한 개인정보 보호 절차도 강화했다.

한편 이날 대통령 소속인 개인정보보호위원회의 조직과 정원을 규정한 개인정보보호위원회 규정도 국무회의를 통과해 위원회가 본격 가동할 수 있는 기반이 마련됐다.

개인정보보호위원회는 개인정보에 관한 제도, 기본계획 등 주요 사항의 심의·의결과 중앙행정기관·헌법기관 등이 개인정보 보호법을 위반한 경우 침해행위 중지 등을 직접 권고하는 역할을 한다.

행정안전부 장광수 정보화전략실장은 "이번 시행령과 위원회 규정 제정으로 개인정보보호법의 시행을 위한 제도적 기반이 마련된 만큼 개인정보보호법의 안정적인 시행을 위해 교육과 홍보를 강화하겠다"고 말했다.

시행령은 대통령 재가 및 관보 게재를 통해 이달 말 법 시행에 맞춰 공포·시행될 예정이다. (연합)
 
 

인터넷 비즈니스 모델에 대한 다양한 연구가 있지만 이 논문에서 다루려고 하는 동영상 콘텐츠의 인터넷 수익모델 역시, 인터넷 수익모델에 대한 연구에 포함될 것이다. 다만 단편적이고 제한된 수익모델을 적용시키는 것이 아니라 다양한 비즈니스 모델을 살펴봄으로써 실제 사업에 잘 적용시키고 있는 지와 그 연구의 적절성을 입증할 수 있을 것이다.
인터넷 비즈니스 모델의 유형에 대한 분류는 많은 연구자들에 의해 이미 시도되었으며, 보다 논리적이고 포괄적인 기준으로 분류하기 위해 몇 가지 분류법들이 소개되어 있다.

(1) 거래 주체 간에 따른 분류

첫째, 기업과 기업 간의 거래를 의미하는 B2B(Business-to-Business)형에 속하는 인터넷 수익모델은 라이센스 모델, 콘텐츠 신디케이션 모델, 시스템 구축지원형 모델 등으로 분류할 수 있다.
둘째, 기업이 소비자와 이용자를 대상으로 하는 B2C(Business-to-Custo mer)형 수익모델은 가장 기본적인 배너 광고모델을 비롯해 구독료 모델, 아카이브 모델, 커스터마이즈드 모델, 쇼핑몰을 이용한 전자상거래모델, 그리고 최근에 본격적으로 등장한 무선서비스 모델 등 다양한 수익모델이 시도되고 있다.
셋째, 이용자 개인이 기업을 상대로 한 C2B(Customer-to-Business)형 수익모델은 쇼핑몰 등을 통한 공동경매가 대표적 형태다. 비슷한 욕구를 가진 소비자들이 나름대로 공동체를 구성해서 공동의견을 수렴할 수 있게 하는 커뮤니티를 제공하는 서비스도 여기에 속한다고 할 수 있다.
넷째, 이용자 개인 간의 거래형태인 C2C(Customer-to-Customer)형 수익모델은 C2B형 모델과 마찬가지로 대부분 인터넷사이트에서 운영하는 쇼핑몰에서의 부가서비스가 포함된다. C2C 모델의 대표적인 형태는 개인 간 물품 경매 서비스이다. 개인이 사이트에 자신이 팔고자하는 상품을 등록하면 구매를 원하는 또 다른 개인이 경매를 통해 가격결정을 하는 것이다.

(2) Paul Timmers의 연구

Paul Timmers는 전자적인 상거래 비즈니스 모델의 분류에 대한 프레임웍을 제공하였다. 그는 비즈니스 모델 아키텍처를 확인하는데 있어서 가치사슬(Value Chain)의 분해와 재조합을 기초로 체계적인 접근을 시도하였다. 즉, 가치사슬 요소를 식별(identifying)하고, 가치사슬을 통해 정보를 통합하는 방법을 이용하여 비즈니스 모델을 구분하고자 하였다.
여기서의 가치사슬의 개념은 Porter(1985)가 주장하는 모든 조직에서 수행되는 활동은 주 활동(primary activity)과 지원활동(support activity)으로 나뉘고, 다섯 가지의 주 활동은 순차적인 흐름으로 연결되어 있어 각 활동에 축적된 가치가 기업 이익에 영향을 준다는 의미이다.
Timmers는 비즈니스 모델을 분류하는데 있어서 가치사슬의 분해와 재조합을 통해 다음과 같은 11가지 모델을 분류하고 있다.
그러나 이러한 모델들은 전통적인 비즈니스에 인터넷을 활용하여 분류된 모델들이기 때문에 인터넷에서만 비즈니스를 전개하고 있는 비즈니스 모델 즉, 광고모델이나 인터넷 서비스의 일부 모델들이 분류 기준에서 제외되고 있다는 것을 한계점으로 파악할 수 있다.

(3) Kenneth Berryman의 연구

Kenneth Berryman은 전자시장이 어떤 비즈니스 참여자가 통제하느냐에 따라 3가지로 분류하였다. 판매자에 의해 통제되는 시장(Seller controlled), 구매자에 의해서 통제되는 시장(Buyer controlled), 중개자에 의해 통제되는 시장(Neutral controlled)으로 구별하였다.
Berryman이 연구한 비즈니스 유형들은 Timmers가 연구한 문헌과는 다른 시작에서 접근하고 있다는 것을 알 수 있다. Berryman은 시장 참여자를 중심으로 크게 판매자, 구매자, 중개자 3가지로 분류하고 있다. 그러나 트래픽의 효과를 이용할 수 있는 광고모델이라든지 기업 간의 전략적인 제휴를 통해 이루어질 수 있는 모델, 기타 인터넷 서비스를 제공해주는 모델 등이 분류 기준에 포함되어 있지 않다는 것을 한계점으로 파악할 수 있다.

(4) Paul Bambury의 연구

Paul Bambury는 인터넷 비즈니스 모델을 크게 인터넷 고유의 인터넷 비즈니스 모델(native Internet business models)과 인터넷에 이식된 real- world 비즈니스 모델(transplanted  real-world business models)로 분류하고 있다. 인터넷에 의해 새롭게 형성된 시장은 다른 여러 기업들이 전략적으로 제휴하기가 용이하고, 서로 융합된 형태의 모델들이 비즈니스 활동을 영위하기에 좋은 시장이라고 설명하고 있다. 그러나 이식된 비즈니스 모델과 고유 비즈니스 모델 사이에 분류 범위가 모호하여 이 분류에 속하지 않는 모델들이 존재하고 있다는 한계점을 파악할 수 있다.

(5) 권기덕의 연구

권기덕은 인터넷에서 수익을 창출하는 방법을 <표 1>과 같이 광고, 수수료, 이용료, 유료아이템, 기기-콘텐츠 결합형 등 5가지 형태로 구분하였다.

<표 > 권기덕의 5가지 인터넷 수익모델

수익모델	주요 산업	특징 및 진화 추이
광고	인터넷 포털 등	- 좋은 콘텐츠로 다수 이용자 유인이 관건 - 배너 광고 → 키워드 검색 광고로 진화
수수료	전자상거래, 인터넷 금융, 인터넷 보험 등	- 낮은 가격, 편리함 등이 관건 - 전자상거래의 경우, 옥션, G마켓처럼 이용자거래 기반의 ‘오픈마켓’으로 진화
이용료(Subscriptions)	초고속인터넷, 온라인게임, 온라인음악, 인터넷전화, 무선인터넷, 와이브로 등	- 가입 후 요금부과 형태 (정액제, 종량제) - 여러 서비스 번들 형태로 진화 (인터넷+통신+방송+무선 등)
유료 아이템 (Payments)	아바타, 싸이월드 도토리 음악, 영화, 교육강좌	- 인터넷 진화와 함께 품목 꾸준히 확대 - 개별 아이템, 콘텐츠당 과금(주로 소액결제)
기기-콘텐츠 결합	애플의 MP3P+음악판매 (아이팟+아이튠즈)	- 기기 및 콘텐츠 판매가 동시 발생 - 기기업체들이 유사 성공모델 시도 중

(출처 : 권기덕의 위의 논문)

광고 모델은 가장 일반적인 형태로 매력적인 콘텐츠와 서비스를 무료로 제공하고 광고로 수익을 올린다는 측면에서 방송과 유사하고, 수수료 모델은 전자상거래, 인터넷 금융 등 저렴하고 편리함을 기반으로 기존 산업을 온라인화한 부문에서 주로 도입되었다. 월 정액제 등 이용료 모델은 가입자 기반의 기존 통신 서비스와 유사하며 유료 아이템 모델은 아이템을 구매하거나 콘텐츠를 다운로드하는 형태이다. 기기ㆍ콘텐츠 결합 모델은 애플의 아이팟-아이튠즈 성공 이후 주목을 받았다.
권기덕은 UCC(User created contents) 등 이용자 참여, 동영상, 인터넷 서비스의 고도화ㆍ지능화, 모바일화 등이 새로운 비즈니스 모델을 견인할 것으로 전망하기도 했다.

(6) Michael Rappa의 연구

본 연구에서 기본적인 연구 틀로 활용하고자 하는 Michael Rappa의 인터넷 비즈니스 모델은 9가지의 유형을 기본으로 해서 세부 모형으로 구분한다.
Rappa는 인터넷 비즈니스 모델이 철저하거나 제한적이지 않고 그 속성상 계속해서 발전한다는 것을 전제로 분류했다.

(가) Brokerage Model (중개 모델)
Broker는 시장을 형성하고 판매자와 구매자를 한곳에 모아서 거래를 촉진하는 역할을 한다. Business-to-Business(B2B), Business-to-Consumer (B2C), 또는 Consumer-to-Consumer(C2C) 시장에서 모두 적용될 수 있다. 중개자는 각각의 거래가 성사되면 거래 수수료를 부과함으로써 수입을 확보한다.

Marketplace Exchange(시장 거래), 시장 평가부터 협상, 거래완료까지 시장에서 일어나는 모든 행위와 거래의 모든 과정을 제공하며, 거래는 독립적으로 이루어지거나, 각 산업 컨소시움으로부터 후원받는다. [Orbitz, Chem Connect]
Buy/Sell Fulfillment, 가격과 배송을 포함하는 제품이나 서비스를 사거나 팔려고 하는 고객의 주문을 받는다. [CarsDirect, Respond.com]
Demand Collection System, 특허 받은 name-your-price 모델은 Priceline.com에 의해 시작되었다. 예비 구매자는 특화된 상품이나 서비스에 최종 입찰을 하게 되고, broker는 거래를 조정한다. [Priceline.com]
Auction Broker(경매 브로커), 판매자(개인이나 상점)를 위해 경매를 실시한다. Broker는 등록비와 거래 가치에 따라 책정된 커미션을 청구한다. 경매는 제품과 입찰 규칙에 따라 매우 다르게 이루어진다. [eBay]
Transaction Broker(금융거래 관련 제3자 모델), 판매자와 구매자를 위해 거래를 해결하는 제 3의 지불 메커니즘을 제공한다. [PayPal, Escrow.com]
Distributor(배급자), 많은 제품의 제조업자들과 소매상들을 연결하여 카탈로그 작업을 한다. Broker는 특권을 가진 도매업자와 그들의 거래 파트너 사이의 사업 거래를 용이하게 한다.
Search Agent, software agent나 robot은 구매자에 의해 특화되어 있거나, 정보를 찾기 어려운 위치에 있는 상품이나 서비스의 가격과 유용성을 찾아낼 수 있다.
Virtual Marketplace 또는 Virtual Mall, 온라인 상점을 위한 호스팅 서비스는 요금 설정, 월간 목록, 거래 수수료 등을 부과한다. 자동화된 거래와 관계 마케팅 서비스를 제공하기도 한다. [zShops and Merchant Services at Amazon.com]

(나) Advertising Model (광고 모델)
광고 모델은 전통적인 미디어 방송 모델의 확장이다. 웹사이트 Broadcaster는 반드시 그런 것은 아니지만 보통은 무료 콘텐츠와 이메일, 인스턴트 메신저, 블로그와 같은 서비스를 배너 광고의 형태 등으로 광고 메시지와 함께 섞어 제공한다. 배너 광고는 Broadcaster 수익의 주요 내지는 유일한 소스가 될 수도 있다. Broadcaster는 콘텐츠 제작자나 콘텐츠 제작 참여자이다. 광고 모델은 이용자 트래픽양이 많거나 특화되어 있을 경우 유용하다.

Portal(포털), 대개 검색 엔진은 다양한 콘텐츠 또는 서비스를 포함한다. 많은 양의 이용자 트래픽은 광고를 유용하게 만들고, 사이트 서비스에 더 나은 다양성을 제공한다. 개인화된 포탈은 이용자들에게 인터페이스와 콘텐츠의 고객화를 가능하게 한다. 틈새 포탈은 인구통계학적으로 잘 분화된 이용자 정보를 제공할 수 있다. [Yahoo!]
Classifieds(항목별 광고), 판매를 위한 아이템 리스트와 구매를 원하는 아이템 리스트 형식을 보여준다. 등록비가 일반적이지만, 회비가 부과되기도 한다. [Monster.com, Craigslist, Match.com]
User Registration(사용자 등록), 콘텐츠를 기반으로 하는 사이트는 접속은 무료지만 회원 가입과 인구 통계적 데이터를 요구한다. 회원가입은 inter-session시 이용자의 서핑 행태를 알 수 있으며, 이런 데이터는 특정인을 대상으로 하는 광고 캠페인에게 숨겨진 가치를 지닌다. [NYTimes]
Query-based Paid Placement, 승인된 링크 포지션(즉, 스폰서 링크)을 팔거나 이용자 쿼리의 특정 검색 단어에서 광고하는 것. Overture의 트레이드마크인 “pay-for-performance” 모델  [Google, Overture]
Contextual Advertising/Behavioral Marketing(문맥광고/행동마케팅), 프리웨어 개발자들은 자신들의 제품에 광고를 삽입한다. 예를 들어 자동인증이나 기입 폼과 같은 브라우저 확장은 이용자들이 서핑할 때 뜨는 팝업이나 링크 광고를 함께 배달한다. 콘텐츠 광고주가 이용자들의 특정 서핑 행동에 기반을 둔 특정 대상 광고를 판매한다.
Content-Targeted Advertising(콘텐츠 타겟 광고), Google에 의해 시작되었으며, 다른 웹에서도 검색 광고의 정밀도가 확장되었다. Google은 각 웹페이지의 의미를 정의하고, 이용자들이 그 페이지를 방문할 때 자동적으로 적정한 광고를 삽입한다. [Google]
Intromercials, 이용자가 의도된 콘텐츠를 보기 전에 사이트 접속시 거쳐야 하는 동영상 풀 스크린 광고 [CBS MarketWatch]
Ultramercials, 콘텐츠를 보기 전 제공되는 메시지를 거치기 위해, 이용자들에게 간헐적인 반응을 요구하는 인터렉티브 온라인 광고 .[Salon in cooperation with Mercedes-Benz]

(다) Infomediary Model (정보 중개 모델)
소비자에 대한 체계화된 정보는 기업이 효과적인 마케팅을 하기 위해 매우 중요한 자료로서, 인터넷에서 고객정보를 모아 기업에게 판매하는 모델이다. 소비자와 그 구매 행태에 대한 데이터는, 특히 그 정보가 정교하게 분석되고 마케팅에 이용될 수 있을 때 가치가 있다. 생산자와 제품에 대해 개별적으로 수집된 정보는 그 상품 구매에 대해 고민하는 소비자들에게 유용하다. 구매자와 판매자를 지원하는 informediaries(정보 중개자)와 같은 기능은 기존 시장에서 유용하다.

Advertising Networks(광고 네트워크), 회원 사이트들의 네트워크로 연결된 배너 광고로 광고주에게 대형 마케팅 캠페인을 가능하게 한다. 광고 네트워크는 웹 사용자의 데이터를 수집하여 마케팅의 효과를 분석할 수 있다. [DoubleClick]
Audience Measurement Services(고객 측정 서비스), 온라인 독자 시장 조사 에이전시 [Nielsen, Netratings]
Incentive Marketing(인센티브 마케팅), 연합 소매상들에서 구매시 상환될 수 있는 포인트나 쿠폰과 같은 Incentive를 소비자들에게 제공하는 고객 충성도 프로그램. 이용자들에게서 수집된 데이터는 타겟 광고를 위해 팔린다. [Coolsavings]
Metamediary(메타 중개), 제품이나 서비스의 실제적인 교환에 있어서, 혼란 없이, 포괄적인 정보와 부수적인 서비스로 구매자와 판매사 사이의 거래를 쉽게 한다. [Edmunds]

(라) Merchant Model (판매자 모델)
오프라인 비즈니스 모델을 온라인으로 옮겨놓은 것으로 제품과 서비스의 도매상과 소매상을 말한다. 판매는 가격 목록에 기초하거나 경매에 의해 이루어진다.

Virtual Merchant (가상 판매자) 또는 e-tailer, 웹상에서 단독으로 사업하는 소매상 [Amazon.com]
Catalog Merchant (카탈로그 판매자), 웹 기반 카탈로그를 통해 메일로 주문받는 사업. 메일, 전화, 온라인 주문을 결합한다. [Lands' End]
Click and Mortar (온·오프라인 통합형 기업), 웹 상점 전면에 전통적인 제조업체 설립 [Barnes & Noble]
Bit Vendor, 디지털 상품과 서비스를 거래하고 판매와 배송 모두 그 폼 그대로 웹상에서 이루어지는 상점. [Apple iTunes Music Store]

(마) Manufacturer(Direct) Model (생산자 직접 판매)
생산자가 직접 판매하는 모델로, 생산자가 직접 구매자에게 접촉하여 그것으로 배급채널을 압축하는 웹의 힘에 입각한다. 이 모델은 효율성, 고객 서비스 증진, 고객 환경에 대한 더 나은 이해를 바탕에 둘 수 있다. [Dell Computer]

Purchase(구입), 소유권이 구매자에게 이전되는 상품의 판매
Lease(임대 계약), 대여료를 통한 거래. 구매자는 이용에 관한 계약 하에 이용약관에 동의한다. 상품은 기간만료나 임대계약 불이행의 경우 판매자에게 돌아간다. 임대 기간이 만료된 경우 구매할 수 있는 권리를 주는 계약의 형태도 있다.
License(라이센스), 이용 계약에 따라 구매자에게 사용권의 이전만을 포함하는 상품의 판매로 소유권은 여전히 생산자에 남아있다.
Brand Integrated Content (상표 통합 콘텐츠)는 광고 모델과 같은 스폰서 콘텐츠에 비하여, 제품의 단일한 기본에 따라 생산자에 의해 제작된다. [bmwfilms].

(바) Affiliate Model (제휴 모델)
한 사이트에 많은 사람들이 들어와 검색하는 일반적인 포탈과는 다르게, Affiliate Model은 사람들이 서핑하고 있는 경우에라도, 구매의 기회를 제공한다. 이는 제휴한 파트너 사이트에 금전적인 인센티브를 제공한다. 제휴 모델은 판매자에게 클릭해서 들어갈 수 있는 판매 기회를 제공한다. 이는 Pay-for-performance model이다. 만약 이런 제휴에서 판매가 이루어지지 않을 경우, 판매자는 비용을 지불하지 않는다. 이 모델은 웹에 가장 잘 맞는, 웹 고유의 성격을 이용한 것이다. Banner Exchange, pay-per-click, revenue Sharing program 등으로 이용된다. [Barnes&Noble, Amazon.com]

Banner Exchange (배너 교환), 제휴 사이트들 간의 네트워크 사이에서의 배너 교환
Pay-per-click은 해당 온라인 광고에 대하여 일어난 클릭 횟수를 기준으로 광고 단가를 산정하는 기법을 말한다. 해당 온라인 광고의 임프레션이 얼마인지와 상관없이 오직 클릭 횟수만이 단가를 산정하는 기준이 된다. 광고비를 PPC(pay-per-click) 방식으로 책정하게 되면, 광고주는 클릭 한번 당 가격이 얼마인지를 매체사와 협의하여 해당 온라인 광고에 대하여 일어난 클릭 횟수만큼 광고비용을 지불한다. 보통 PPC는 CPC(cost-per-click) 와 마찬가지로 광고 단가 기준이 클릭 횟수여서, 이 둘은 크게 구별 없이 사용되고 있다.
Revenue Sharing(수익 공유)은 이용자의 클릭에 기초를 둔 판매 수익의 일정 퍼센트가 커미션으로 제공된다.

(사) Community Model (커뮤니티 모델)
소위 트래픽 위주의 모델과 달리 이용자의 충성도에 기초한 비즈니스 모델로서 이용자들은 이 사이트에 많은 시간과 노력을 투자하는 게 보통이다. 수익은 부수적인 제품이나 서비스의 판매, 자발적인 기부에 바탕을 두거나 문맥 광고와 프리미엄 서비스 가입을 수익으로 한다. 인터넷 고유의 커뮤니티 비즈니스 모델에 적합하다고 할 수 있고 소셜 네트워킹의 상승과 같이 오늘날 보다 풍부한 발전을 함께 한다.

Open Source (오픈 소스), 오픈된 코드를 공유하는 프로그래머들의 세계적인 커뮤니티에 의해 자발적으로 개발되는 소프트웨어. 코드의 라이센스 비용을 받는 대신, Open Source는 시스템통합, 제품 지원, 사용법, 이용자 기부와 같이 관련된 서비스로부터 생긴 수익에 의존한다. [Red Hat]
Open Content(오픈 콘텐츠), 누구나 접근할 수 있는 콘텐츠가 글로벌 커뮤니티에 의해서 자발적으로 기고하여 공동 작업으로 개발된다. [Wikipedia]
Public Broadcasting, 사용자 지원 모델은 비영리적인 라디오, TV 방송이 웹에 확장되어 이용된다. 이 모델은 자발적인 기부를 통해 사이트를 지원하는 이용자들의 커뮤니티 생성에 기반을 둔다. [The Classical Station (WCPE.org)]
Social Networking Services, 개인이 서로에게 친구를 소개하여, 친구 관계를 넓힐 것을 목적으로 개설된 커뮤니티형 웹서비스를 말한다. 누구나 자유로이 참가할 수 있는 서비스와, 기존의 참가자로부터 초대가 받지 않으면 참가할 수 없는 시스템을 취하고 있는 서비스가 있다.
자기의 프로필이나 사진을 공개하는 기능, 새롭게 생긴 친구를 등록하는 어드레스 수첩, 친구에게 다른 친구를 소개하는 기능, 사이트 내의 친구만 볼 수 있는 일기장, 친구 간에 메시지 교환에 사용하는 게시판이나 달력 등의 기능이 제공된다.
소셜 네트워킹 서비스는 문맥 광고 및 프리미엄 서비스에 의한 구독에 대한 기회를 제공한다. 유료 서비스도 있지만 대부분이 무료 서비스이며, 사이트 내에 게재된 광고, 친구에게 책이나 CD 등의 상품을 추천하는 기능을 만들어서 이로 인해 매상이 오르면 그 일부를 소개료로 징수하여 수익을 내는 모델이다. [Flickr, Friendster, Orkut]

(아) Subscription Model (가입 모델)
신문구독이나 잡지구독처럼 이용자가 접속에 대하여 정기적으로 대가를 지불하는 모델이다. 일반 무료 콘텐츠에 구독자 내지는 회원만 가능한 프리미엄 콘텐츠를 결합한 사이트는 드문 경우가 아니다. 구독료는 실제 사용량 비율에 상관없이 부과된다. Subscription과 advertising model은 종종 결합되어 나타난다.

Content Services (콘텐츠 서비스), 서비스 접속 비용을 지불한 이용자들에게 텍스트, 오디오, 비디오 콘텐츠를 제공한다. [Listen.com, Netflix]
Person-to-Person Networking Services, 과거 동창생을 개인적으로 찾는 것과 같이, 개인들의 정보 배분을 위한 연결 [Classmates]
Trust Services, 회비를 지불하는 회원들에게 있어 지휘자의 명백한 규범을 준수하고 머무르는 회원 조합의 형태 [Truste]
Internet Services Providers(인터넷 서비스 제공 업체), 매월 네트워크 연결과 그 관련된 서비스를 제공한다. [America Online]

(자) Utility Model
Utility Model 또는 on-demand model은 사용량 측정 혹은 사용량만큼 지불하는 방식에 기초를 둔다. 정기적인 서비스와 달리 측정된 서비스는 실제 사용량 비율에 기반을 둔다. 전통적으로 측정은 전기나 물, 장거리 전화 서비스와 같은 핵심적인 서비스에 사용된다.

Metered Usage는 실제 서비스 사용에 기본을 둔 이용자 측정과 청구를 말하며, Metered Subscriptions는 페이지뷰와 같이 구독자들에게 일정량만큼의 콘텐츠 접속을 구매하도록 하는 것을 이른다. [Slashdot]

- 허영호, 인터넷 비즈니스 모델 분류 체계의 개선 및 실태 분석,(중앙대 대학원 석사논문, 2001)
- 권기덕, “인터넷 비즈니스 모델의 진화와 시사점”, 삼성경제연구소 SERI 경제 포커스 제117호(2006)
- Michael Rappa, Business Models on the Web

(* 위 내용은 논문 '동영상콘텐츠의 인터넷 수익 모델에 관한 연구: 지상파 방송사 동영상콘텐츠 서비스를 중심으로' 중의 일부입니다.)

http://beyond.daesan.com/articles/2006/07/19/three-models-of-internet-business

사실 상당히 오래 전의 생각이긴 한데 최근의 웹 2.0 이슈도 있고 해서 블로그에 다시 한번 정리해 본다.

인터넷 사업에는 크게 세 가지 수익모델이 존재한다. 첫번째 모델은 마켓 플레이스(Market Place)를 제공하고 그 사용에 대한 세금을 징수하는 방식으로 가장 대표적인 사이트는 이베이(eBay)이다. 두번째 모델은 마켓 플레이스를 제공하고 거기에 업혀 다른 사업을 하는 방식으로 아마존(Amazon)이 가장 효과적으로 활용하고 있는 방식이다. 마지막 모델은 외부의 마켓 플레이스에 대한 부가서비스를 제공하고 그것에 업혀가는 방식인데 바로 구글의 수익모델이 이것이다.

이베이는 중고 물건의 경매가 이루어지는 사이트로 경매 낙찰가의 일부를 수수료로 징수하고 있다. 경매의 경우 한 번 시장이 형성되고나면 후발 시장이 형성되는 것이 거의 불가능하기 때문에, 온라인 경매에 관한한 이베이의 독점은 가히 완벽하다고 할 수 있겠다.

만약 판매자가 다른 경매 사이트에 물건을 내놓는다면 훨씬 적은 수의 잠재 구매자로 인해 낙찰가가 낮아질 수 밖에 없다. 이로인해 이베이에서 사용자의 이탈이 발생하는 것은 이론적으로 불가능하며, 모든 경매 참여자는 이베이에 락인(lock-in)되었다고 할 수 있겠다. 앞으로도 이베이가 심각한 전략적 실수를 저지르지 않는 한 이런 독점은 영원히 지속될 수 밖에 없다. 결과적으로 이베이는 리스크 없는 안정적인 사업을 영구적으로 보장받았다고 볼 수 있겠다.

아마존은 원래 온라인으로 책을 판매하는 사이트였다. 아마존은 사용자가 책에 대한 독서평을 쓰게 하고 그 정보를 취합해 전체 사용자에게 다시 제공한다. 이 서비스를 통해 아마존은 책 소비자들이 모여 책에 관한 정보를 주고 받는 도서 정보의 마켓 플레이스로 자리매김하게 된다. 아마존에서 취합 제공되는 이런 정보를 통해 원하는 책을 찾게된 사용자는 보통 아마존에서 해당 도서를 구매하게 된다.

아마존이 막 뜨기 시작했을 무렵 미국의 최대 오프라인 서점 체인인 Barnes & Nobles는 아마존과 거의 동일한 온라인 서비스를 시작했다. 문제는 이미 아마존 사이트에서 도서 정보 교환의 마켓 플레이스가 형성되어 있기 때문에, 아무도 Barnes & Nobles 사이트에는 독서평을 남기지 않았다는 것이다. 사람들은 편리함 때문에 원하는 도서를 찾은 후엔 항상 아마존에서 책을 구매했으며, 아마존은 이를 바탕으로 세계 최대의 전자상거래 사이트로 발돋움할 수 있었다.

다시 말하면 아마존은 사용자들이 제품 정보를 교환하는 마켓 플레이스이며, 전자상거래는 이에 업혀가는 수익모델일 뿐인 것이다. 이론적으로 사용자는 아마존에서 정보를 확인하고, 다른 곳에서 물건을 살 수도 있다. 그러나 이는 불편하기도 할 뿐더러, 아마존의 제품 가격이 저렴한 편이기 때문에 보통의 소비자는 아마존에서 물건을 구매하게 된다.

웹은 그 자체가 이미 커다란 마켓 플레이스이다. 전세계 수억명의 사람들이 웹을 통해 정보를 제공하고 또한 소비한다. 어느 단체도 웹이라는 마켓 플레이스에 대한 통제권을 가지고 있지는 못하다. 따라서 이러한 외부 마켓 플레이스를 사업에 활용하려면, 여기에 어떠한 부가 서비스를 제공해야만 한다.

구글은 웹이라는 마켓 플레이스에서 사람들이 원하는 정보를 정확히 찾아주는 검색 서비스를 제공한다. 이를 위해 구글은 웹의 링크 구조 정보를 분석해서 활용하며, 구글의 수익모델은 검색 결과 페이지에 보여지는 키워드 광고이다.

웹의 링크 구조를 검색에 처음으로 활용한 것은 구글이지만, 비슷한 알고리듬을 누구나 만들 수 있으며, 결과적으로 현재의 모든 메이저 검색 사이트는 구글과 비슷한 수준의 검색 서비스를 제공하고 있다. 구글의 최대 고민은 앞으로 사용자의 이탈을 막을 수 있는 어떠한 실질적인 안전장치도 가지고 있지 못하다는 것이다. 마켓 플레이스를 소유하고 있지 못하기 때문이다.

구글의 검색 서비스는 웹이라는 대규모의 마켓 플레이스에 업혀가고 있기 때문에 그 수익의 규모 또한 엄청나나, 이러한 수익모델은 앞에서 말한 것과 같이 그 기반이 취약하다. 아직까지 구글은 새로운 수익모델을 찾아내지 못하고 있으며 따라서 여기서 소개한 세개의 회사 중, 구글의 미래가 가장 불투명하다고 볼 수 있겠다

이미지, 동영상 포스팅
검색마케팅 전문가 강연
신철호 기부강연
내용 X

웹문서
검색마케팅, 신철호 대표 기부강연, 강력추천
V포럼에서 개최한...

"검색마케팅"을 crawler가 가져감
또는 검색마케팅 기부강연 검색마케팅 강력추천

Who is customer?
: The way of finding customers
; who is who?
; Log analysis
; Long tail 법칙

Daily Check of Market share

구글은 키워드로 돈을 버는 회사다. (광고로)

검색매칭 광고 ; Query 에 맞춘 광고
Contents Matching 광고 : 메일에 메일 내용에 의한 광고 등
99:1

Query에 맞춘 광고가 99다. 인간은 역시 자신이 선택했다고 생각해야
움직인다.

SNS는 구매전환으로 이어지기 힘들다

고객은 Keyword로 descrition되어야 한다.

자동완성, 연관검색어, 키워드 스테이션, 경쟁자의 키워드 광고 분석

실습)
우울증 - 자살 - Mind map

조회수의 의미 ; Google in search ; Market status

매출의 7%이상이 아니다.
이걸 보면 실제 MARKET size를 알 수 있다.

Site 등록
이거 어떻게 했나?

키워드가 제일 앞에 나와야 하고
출현회수가 커야 되고
비중도 커야 한다. (전체 단어중 키워드가 더 큰 비중을 차지해야 한다)
댓글수도 많은면 좋다.

Landing Page는 클릭후 해당 검색키워드와 일치해야 한다.
Overture가 클릭수가 많을 수록 저렴

해피캠퍼스 0원 

http://www.google.com/insights/search/#q=Embedded%20recipes&geo=KR&cmpt=q

흠 사고의 오류와 개선 전략.

 

 

1. 기대가 보게 한다. 인간은 합리화의 동물이니까.

2. 보이지 않는 고릴라; 집중하고 있으면 다른 것을 보지 못한다.

3. 만장일치의 착각

4. 동조의 착각

5. 가용성 휴리스틱 (아무개 논증)

만장일치의 착각
Group Thinking
Risk Taking과 Alternative를 제대로 생각하지 않는다.
또한 Asch의 동조현상 (동조의 착각)이 작용하기 시작한다.
소수의 반대자 얘기를 들어봐야 한다.

 

http://www.edaily.co.kr/news/NewsRead.edy?SCD=DC13&newsid=01118486596382088&DCD=A01404&OutLnkChk=Y

이데일리 함정선 기자] 애플이 결제시스템에 이어 애플리케이션(앱)에서 회원가입도 받지 말 것을 요구하는 등 엄격한 앱 관리에 나서고 있다.

업계에 따르면, 애플은 최근 앱 개발사에 앱 내부에선 회원가입을 받지 말고 개인정보도 일체 받지 말라는 공문을 전달했다.

이에 따라 앞으로 앱 개발사들은 앱에서 직접 회원가입을 받을 수 없다. 대신 인터넷과 모바일웹으로 사용자를 유도해 회원가입을 받아야 한다. 또 사용자의 전화번호 등 개인정보를 받는 것도 어려워질 전망이다.

업계 관계자는 "애플이 최근 공문을 보내 애플리케이션에서 직접 회원가입이나 개인정보를 받지 말라고 했다"고 말했다.

애플이 앱 내부 회원가입이나 개인정보 수집을 금지한 것은 애플 결제시스템이 아닌 타 결제시스템 이용을 방지하고 개인정보 수집으로 인한 문제 발생을 미리 막기 위한 것으로 분석된다.

애플은 최근 무료 앱에서 디지털 콘텐츠를 판매할 때 애플의 결제시스템만을 이용할 것을 요구하며, 앱 관리에 나선 바 있다. 국내 휴대폰 결제 등 타 결제 시스템을 이용하면 애플의 결제시스템을 사용할 때 받을 수 있는 매출의 30% 수수료를 받을 수 없기 때문이다.

앱 개발사들이 만약 애플의 결제 시스템이 아닌 국내 모바일 결제시스템을 사용하면, 국내법상 개인정보를 받아야 한다. 앱 내부에서 개인정보를 받는 것 자체를 금지하면, 타 결제 시스템 이용도 막을 수 있는 것이다.

또 앱에서 회원가입을 직접 받지 못하게 한 것은 개인정보 유출 등의 문제를 사전에 차단하려는 의도로 해석된다. 웹 사이트에서 회원가입 등 개인정보를 받는 것은 애플과 상관없는 일이나, 앱 내에서 문제가 발생하면 애플의 책임을 물을 수도 있기 때문이다.

애플코리아 측은 이에 대해 "애플의 정책이나 입장을 밝힐 수 없다"고 말했다.

그러나 국내 앱 개발사들은 애플의 엄격한 앱 관리가 사용자 불편을 초래한다고 지적하고 있다. 앱에서 웹 페이지로 이동하지 않고 쉽게 회원가입 하는 길을 막았다는 설명이다.

업계 관계자는 "애플리케이션에서 직접 회원가입을 하면 편리하지만, 이를 막으면 사용자가 PC에 따로 접속해 회원가입을 해야 한다"며 "편리한 애플리케이션 사용을 막는 일"이라고 말했다.XML

http://www.mediatoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=97438

 
 
얼마 전 소셜 네트워크 사이트(Social Network Sites)와 스마트폰용 애플리케이션(앱)에 관한 방송통신심의위원회의 규제 보도가 다시 논란이다. 한동안 잠잠 하는가 하더니 다시 규제주의자들의 목소리가 커지고 있다. 스마트 기기 콘텐츠 전담조직까지 꾸린다고 하니 본격적인 규제 바람이 다시 불려나 보다. 표면적 이유는 스마트폰용 앱과 SNS가 해외에 서버를 두고 있어 유통되는 음란물에 대한 규제가 필요하다는 명분이다.

실리 없는 규제논란

물론 음란물로부터 청소년을 보호해야 한다는 것은 맞다. 하지만 표현의 자유에 대한 시각에는 음란물이 과연 규제의 대상인지에 대한 논란도 여전히 있다. 오히려 미국에서는 표현의 자유가 더욱 중요하다고 평가해 음란물 규제도 쉽지 않은 것이 현실이다.

SNS만 해도 그렇다. SNS가 엔터테인먼트적인 기능이 있고 정보와 콘텐츠 공유가 가능하다지만 기본적으로 커뮤니케이션 속성이 강하다. 때문에 SNS가 새로운 소통 방식으로 빠르게 정착하고 있는 것이다. 그리고 소셜 댓글과 같은 기능은 정부 규제기관이 10년에 걸친 것보다 더 효율적으로 악성 댓글을 줄여주고 있다. 그것은 SNS의 상호감시와 평판체계 때문이다. 앱도 마찬가지다.

규제 당국 과연 SNS나 앱을 사용은 해봤나

이 시점에서 한 가지 드는 의문이 있다. 과연 규제 당국에서 SNS나 스마트 앱을 얼마나 사용할까라는 의문이다. 만약 사용해 보았다면 쉽게, 그것도 아주 실효성 없는 정책을 펴겠다고 장담을 할까? 왜냐하면 지금의 규제 논란이 지독히도 SNS의 속성을 모르고 있을 뿐만 아니라 실효성은 전혀 고려하지 않기 때문이다.

실제 많은 전문가들은 SNS와 앱 규제가 가능한가에 대해 의문을 가지고 있다. 그것은 SNS가 가지는 네트워크적 특성과 대부분의 앱이 외국에서 판매되기 때문이다. 먼저, SNS는 기본적으로 네트워킹을 위한 도구이다. 그것은 전화나 이메일과 마찬가지지만 다만 차이는 여러 사람과 공유할 수 있는 플랫폼이란 장점이 있다. 때문에 사람들은 SNS를 사용할 때 사적인 공간보다는 공적으로 공개될 것이란 점을 안다. 그래서 스스로 정제해서 사용하고 있다. 그게 소셜 댓글과 같은 정화효과로 이어진 것이다.

둘째, 스마트 기기용 앱은 더욱 문제다. 거래 장터가 국내에도 있지만 해외에 서버를 두고 운영되기도 한다. 널리 다운되는 인기 앱은 해외에 서버가 있는 경우가 많다. 그럴 경우 한국법의 테두리를 벗어나게 되어 규제의 실효성이 없다. 심지어는 규제하면 오히려 해외의 다운로드할 수 있는 곳을 홍보해주는 역기능도 심각하다.

유튜브(YouTube.com)의 교훈

인터넷에서의 규제가 몰고 온 심각한 피해는 이것만이 아니다. 과도한 규제는 기업 활동을 위축시킨다. 그리고 심각하게는 국가 이미지마저 하락시키고 있다. 인터넷 실명제에 반발해 유튜브가 한국을 떠난 것은 당국의 규제 논리와 실제 인터넷 정보소통 원리 사이의 간격을 잘 보여준다. 이미 한국은 실명제 규제로 인해 인터넷 감시국이란 오명을 쓰고 있다.

물론, 인터넷이 청정 정보의 공간은 아니다. 하지만 오프라인에서도 잘못된 정보와 범죄가 있지만 여전히 사회질서가 유지되는 것과 마찬가지로 인터넷 공간에도 나름대로의 자율적인 정화 장치가 작동하고 있다. 그리고 그것이 여태 인터넷이 멸종하지 않고 독자적인 정보 생태계를 구축한 힘이다. 이제라도 그 동학을 파악하고 가능한 것과 그렇지 않은 것, 실제 네티즌들에게 필요한 것이 무엇인지부터 규제 당국은 알아야 할 것이다.

http://realtime.wsj.com/korea/2011/09/19/%EC%86%8C%EC%85%9C%EC%BB%A4%EB%A8%B8%EC%8A%A4-%EC%82%AC%EC%9D%B4%ED%8A%B8%EC%9D%98-%EA%B8%89%EC%86%8D%ED%95%9C-%EC%87%A0%EB%9D%BD/

By SHAYNDI RAICE

매일 다른 할인을 제공하는 소셜커머스에 수백만 달러의 벤처자본이 투입되었된 결과 그루폰, 리빙소셜 등 수십 개의 유명 사이트가 등장했다. 그러나 이제 소셜커머스의 거품이 꺼지기 시작한 듯 하다.

관련 집계업체인 이핏닷컴에 따르면 미국 전역에 걸친 소셜커머스 사이트 530개 중 거의 1/3에 이르는 170개 업체—스쿠프스트리트, 릴리시NYC 등 이름이 알려진 곳 포함—가 올해 문을 닫거나 인수되었다고 한다. 광대한 사용자층을 이용해 소셜커머스 사업을 벌일 수 있는 페이스북, 옐프 등 인터넷 대기업도 관련 서비스를 감축했다.

지난 달, 경쟁사 바이위드미에 공개되지 않은 금액에 매각된 스쿠프스트리트의 공동창업자 데이빗 앰브로스(26세)는 회원을 끌고 수백 명의 직원을 고용하느라 소셜커머스 업체들이 경쟁을 벌이면서 자금력이 부족한 사이트들이 도태되는 “군비경쟁”의 양상이 나타났다고 지적한다.

Rob Bennett for The Wall Street Journal
David Ambrose likens the online daily-deals business to an ‘arms race.
소셜커머스의 경제학이 변하면서 이러한 현상이 나타나게 되었다. 소비자에게 쿠폰을 판매한 금액에서 수수료를 받는 소셜커머스 사이트를 설립하기 위해서는 웹사이트, 이메일과 할인을 제공하고자 하는 지역업체만 확보하면 된다. 하지만 소셜커머스 산업이 성숙하면서 사업운영비용이 급증하게 되었다.

산업관련자에 따르면 지난 2년 간 소셜커머스 사이트가 회원을 확보하는 비용이 특히 급상승했다고 한다. 당시 소셜커머스가 무엇인지 궁금해 하는 조기수용자를 유인하는 데는 거의 마케팅이 필요하지 않았지만, 이제는 수많은 경쟁업체를 제치고 소셜커머스를 이용하지 않는 소비자를 끌어들이기 위해 많은 자금이 필요하게 된 것이다.

정부에 제출한 자료에 따르면 지난 6월 주식공개 신청을 한 선두업체 그루폰은 2010년 일사분기 실제로 쿠폰을 구입한 회원 1명 당 회원유치 명목으로 약 8달러(9천 원)을 썼다고 한다. 회원 1명 당 유치비용은 2011년 이사분기에는 23.46 달러(2만7천 원)로 약 세 배 증가했다.

2011년 상반기 그루폰의 마케팅 지출은 3억7천8백7십만 달러(4천3백억)로 전년 동기의 3천5백5십만 달러(400억 원)에 비해 폭증했다. 소규모업체가 따라갈 수 없는 규모이다.

같은 시기에 소셜커머스 사이트들은 지역업체 할인을 확보하기 위해 더 많은 영업직원을 고용해야 했다. 현재 그루폰이 북미에서 고용하고 있는 영업직원의 수는 990명으로 전년도 201명에 비해 크게 증가했다. 미국 소셜커머스 2위업체인 리빙소셜의 경우 영업직원 수를 작년 191명에서 올해 700명으로 대폭 늘렸다고 대변인은 밝혔다.

그루폰은 영업직원에게 연봉 3만5천 달러(4천만 원)를 지급하지만, 커미션까지 합쳤을 경우 최대 십만 달러(1억 1천만 원)까지 지급하게 된다고 내부 관계자는 말한다. 소수의 영업직원에게 커미션만 지급하는 소규모 업체가 경쟁하기에는 어려운 수준인 것이다.

스쿠프스트리트의 공동창업자 앰브로스는 급증하는 소셜커머스 운영비를 충당하기에 충분한 자금을 모으지 않았다고 한다. 2009년 1천만 달러(110억 원)까지 제시하는 투자자들이 있었지만 그는 1백2십만 달러(13억6천만 원)의 소규모 투자자를 선택했다. 그리고 2010년 전반기에 마케팅비용으로 2십만 달러(2억2천만 원)를 썼음에도 회원들이 쿠폰을 구입하지 않거나 재구매하지 않았다는 사실에 직면하게 되었다.

매각 당시 스쿠프스트리트의 회원 수는 5만 명이었다.

소셜커머스 사업은 “사람들이 생각하는 것처럼 간단치 않다”라고 앰브로스는 말한다.

한편, 2009년 10월 3만 달러(3천5백만 원)의 신용카드 빚을 지면서 소셜커머스 사이트인 릴리시NYC 창업준비에 들어간 와리드 카바즈(31세)는 2010년 5월 릴리시NYC 사이트를 오픈하고 수 개월 뒤에는 노스캐롤라이나 샬롯지역 전용 사이트인 릴리시샬롯을 선보였다.

사이트 개발에 모든 자금을 소요한 까닭에 마케팅이나 채용이 들일 돈이 없었다고 한다. 카바즈는 영업직원 4명과 수익을 나누기로 했다. 쿠폰계약 한 건 당 100달러(11만 원) 정도를 벌게 된 것이다.

업체들을 끌어들이기 위해 그는 2010년 6월 쿠폰가격의 50%이던 수수료를 20%로 낮추었고 수수료를 아예 안 받기도 했다. 5천원 가량의 소액 쿠폰도 판매해 보았지만 매출액이 시원치 않았다.

마케팅 없이는 회원을 유치하는 것이 “불가능”했고 쿠폰 한 건을 20명 이상의 고객에게 판매하기도 어려웠다고 카바즈는 말한다. 지난 4월 사이트를 닫았을 때 릴리시의 회원은 1만 명 정도였다.

“남들이 다 한다고 따라 시작하는 게 아니었다.”

대형 웹사이트도 유사한 문제에 봉착할 때가 있다. 지난 4월 소셜커머스 서비스 시험제공에 들어가겠다고 발표한 페이스북은 대규모 개시를 하기 전까지 소셜커머스 전담 영업사원 수를 소수로 유지했다. 페이스북을 통해 쿠폰을 판매하는 길트시티 등 11개의 업체와 동업계약을 맺었음에도 투자가 부족하다는 사실이 드러나자 페이스북은 지난 달 소셜커머스 서비스를 중단하겠다고 밝혔다.

대변인에 따르면 페이스북 측은 소셜커머스 대신 다른 서비스 제공에 집중하는 것이 낫겠다고 결정했다고 한다.

지역업체 평가 사이트인 옐프는 지난 달 소셜커머스 사업 규모를 줄이겠다고 발표했으며, 제레미 스타플맨 최고경영자는 소셜커머스 영업직원 수를 반으로 감축하겠다는 내용을 블로그에 올렸다.

캘리포니아 버클리에 거주하는 회원에게 샌프란시스코 등 주변 도시 소재 업체의 할인쿠폰에 대한 정보를 이메일로 보내거나 했을 때 해당 회원들이 불쾌감을 표시했다고 한다.

반면, 그루폰과 리빙소셜 등의 소셜커머스 사이트는 지역 세부맞춤화 서비스를 제공한다.

소셜커머스 산업이 “심각한 도전에 직면해 있다”라고 스타플맨은 덧붙였다.

옐프 대변인은 이와 관련한 답변 요청을 거절했으며 스타플맨 최고경영자와의 인터뷰 요청도 거절했다.

 

Get 'Em While They Last: 'Daily Deal' Sites Dying Fast

Read more: http://online.wsj.com/article/SB10001424053111904491704576575233025971542.html#ixzz1YU97jP8P

By SHAYNDI RAICE
The online business of serving up daily deals has attracted millions of dollars in venture capital and spurred dozens of clones of market leaders Groupon Inc. and LivingSocial Inc. Now the industry is starting to shake out.

Enlarge Image

 
CloseRob Bennett for The Wall Street Journal
 
David Ambrose likens the online daily-deals business to an 'arms race.'
.Nearly one-third of all daily-deal sites nationwide—or 170 of 530—have shut down or been sold so far this year, according to daily-deal-site aggregator Yipit.com, including sites with names such as Scoop St. and RelishNYC. Even big operations such as Facebook Inc. and Yelp Inc. that could capitalize on their large audiences to build a daily-deals business have recently pulled back on the service.

The daily-deals business has turned into an "arms race," with competitors spending money to attract subscribers and hundreds of employees and making it more difficult for other sites to keep up, said David Ambrose, the 26-year-old co-founder of Salesscoop LLC's Scoop St., which was sold last month to rival BuyWithMe Inc. for an undisclosed sum.

At the heart of the winnowing is the shifting economics of the daily-deals business. Setting up a daily-deals site—in which the site takes a cut of the online coupons it offers consumers—requires just a website, some emails and local merchants willing to offer a discount. But as the industry has started maturing, the costs of running such a business have soared.

In particular, the cost of acquiring subscribers who redeem a daily deal has skyrocketed during the past two years, said executives at daily-deal websites. While snagging early adopters who were curious about daily deals initially required little marketing, it now takes more spending to get to remaining consumers and to cut through the noise created by so many competitors.

More
Discounts Website One Kings Lane Raises $40 Million
.For example, Groupon, the daily-deals market leader that filed to go public in June, spent about $7.99 to acquire each subscriber who actually redeemed a daily deal in the first quarter of 2010, according to regulatory filings. By the second quarter of 2011, that figure had nearly tripled to $23.46.

Overall, Groupon spent $378.7 million in marketing initiatives in the first half of 2011, up from $35.5 million in the same period a year earlier, according to regulatory filings. Many smaller websites don't have the war chest to compete.

At the same time, daily-deal sites also increasingly have to hire more salespeople to line up coupon offers from local merchants. Groupon has 990 sales employees in North America, up from 201 a year earlier, according to its regulatory filings. LivingSocial, the No. 2 player in the space, has beefed up its sales force to 700 employees from 191 a year ago, said a company spokesman.

Groupon pays sales associates about $35,000 a year, and those salaries can jump to as high as $100,000 with commissions, according to a person familiar with the matter. Smaller sites that typically hire only a handful of sales employees and pay on a commission-only basis are hard-pressed to compete against those compensation packages, industry executives said.

Enlarge Image

 
Close.At Scoop St., Mr. Ambrose said he didn't raise enough money to keep up with the escalating costs of running a daily-deals business. While investors offered as much as $10 million in 2009, he ended up taking a smaller investment of $1.2 million. By the first half of 2010, he had spent close to $200,000 on marketing and found that consumers either weren't purchasing vouchers or didn't turn into repeat customers.

Scoop St. had 50,000 subscribers when it was sold.

The daily-deals business is "not as simple as people think," Mr. Ambrose said.

Meanwhile, Waleed Khabbaz, 31 years old, started working on RelishNYC LLC in October 2009 by racking up $30,000 in credit-card debt. He launched the RelishNYC site in May 2010 and RelishCharlotte, a deals site in Charlotte, N.C., a few months later.

Mr. Khabbaz put all his money toward developing the sites, leaving no funds to pay for marketing or employees. He said that he split the profit from deals with his four sales associates, so they would earn about $100 per deal.

To lure more merchants to offer daily deals on his sites, Mr. Khabbaz in June 2010 went from asking for a 50% cut of a coupon price to just 20%. Often, he wouldn't take any cut. He also tried offering smaller deals in the $4 and $5 range, but those didn't bring in enough money.

Mr. Khabbaz said that without marketing, it was "impossible" to get new subscribers and he was rarely able to attract more than 20 customers to a deal. He had about 10,000 subscribers when he shut down his sites in April.

"I shouldn't have followed the gold rush," Mr. Khabbaz said.

Even large websites have run into similar issues. Facebook said it would test its own daily-deals service in April. But it kept its internal daily-deals sales staff small before moving ahead with a bigger launch, said a Facebook spokeswoman. The company had 11 partner sites such as Gilt Groupe Inc.'s Gilt City offering deals through the social network. Yet it wasn't enough of an investment and Facebook last month said it was ending its daily-deals business.

A spokeswoman for Facebook said the company determined it would be better served focusing on other core social experiences instead of daily deals.

Meanwhile, local business-review site Yelp said last month that it would ratchet back its daily-deals business. In a blog post, Yelp Chief Executive Jeremy Stoppelman said the San Francisco company would slash its daily-deals sales staff by half.

In particular, Mr. Stoppelman said users were unhappy when Yelp would email deals in Berkeley, Calif., to subscribers who lived in other nearby cities such as San Francisco.

In contrast, sites such as Groupon and LivingSocial offer hyperlocal deals that can be tailored by neighborhood.

Mr. Stoppelman added that the daily-deals space "faces some real challenges."

A Yelp spokeswoman declined to make Mr. Stoppelman available and declined to comment further

 

Read more: http://online.wsj.com/article/SB10001424053111904491704576575233025971542.html#ixzz1YU8n7HV8

http://news.inews24.com/php/news_view.php?g_serial=603134&g_menu=020600

[안희권기자] 운영체제에 관계 없이 똑 같은 콘텐츠를 볼 수 있도록 해 주는 웹앱 플랫폼이 각광받고 있다. HTML5를 기반으로 한 웹앱은 특히 모바일 게임을 비롯한 콘텐츠업체들을 중심으로 급속 확산되고 있다. 

웹 앱 개발의 가능성을 인지한 월트 디즈니는 올초에 HTML5 기반의 웹앱 게임 개발업체인 로켓팩(RocketPack)을 인수했다. 로켓팩은 핀란드 헬싱키에 둥지를 틀고 있는 신생사로 브라우저 기반의 게임 개발 통합 솔루션을 제공하는 업체다.

디즈니는 로켓팩 인수로 플래시없어도 HTML5를 활용해 웹상에서 게임을 구현할 수 있게 됐다.

징가 역시 독일 웹앱 게임 개발업체를 인수하면서 이 시장에 본격적으로 발을 들여놨다.

파이낸셜타임스, 보스턴글로브 등 주요 언론사들도 웹앱 플랫폼에 많은 관심을 보이고 있다. 특히 언론사들은 애플 앱스토어의 복잡한 등록 절차와 30% 수수료를 피할 수 있는 방안 중 하나로 웹앱에 많은 관심을 보이고 있다.

 
◆신조류 '웹앱 생태계'

웹앱이 각광을 받는 것은 애플이나 구글 기반의 앱형 게임 개발 대신 웹브라우저에서 바로 실행할 수 있기 때문이다. 일단 웹 앱으로 개발해 놓을 경우 플랫폼에 관계없이 웹 브라우저 상에서 게임을 실행할 수 있게 된다.

소셜게임 강자인 징가는 지난 해 9월 웹앱 게임개발업체인 독일 텍스트로즈(Dextrose)를 전격 인수했다. 덱스트로즈는 웹브라우저에 플러그인을 실행하지 않고도 게임을 구동할 수 있는 게임 엔진을 개발해왔다. 덱스토로즈가 개발한 에이브 엔진(Aves Engine)은 개발자들이 HTML이나 CSS, 자바스크립 등을 이용해 웹기반의 2D, 3D 게임을 손쉽게 제작할 수 있도록 도와준다.

웹 앱 개발은 플랫폼에 관계없이 다양한 멀티미디어 기기에서 바로 프로그램을 구현할 수 있다는 장점 때문에 새로운 개발 트렌드로 자리잡게 될 전망이다. 애플 앱스토어 등장 후 앱 기반의 모바일용 프로그램 개발이 하나의 트렌드로 자리잡았다. 그러나 태블릿PC와 스마트TV 등 다양한 멀티미디어 기기가 대중화 되면서 앱형 프로그램의 제약이 개발자들의 불만을 사고 있다.

개발자들은 이런 제약을 웹앱 개발로 풀어가고 있다. 최근 개최된 테크크런치행사에서도 HTML5 기반 플랫폼을 개발해 플랫폼에 관계없이 태블릿PC용 웹사이트를 구현할 수 있는 프레스리(Pressly)의 웹앱 개발 플랫폼이 주목을 받았다. 웹앱은 아이패드나 안드로이드 태블릿, 블랙베리 플레이북에서 모두 실행되기 때문에 개발 기간과 비용을 절감할 수 있다.
이런 움직임은 향후 미디어 업계에서 더욱 가속화 될 전망이다. 다양한 요금제를 적용하려는 매체가 많기 때문이다. 맞춤형 디지털잡지인 자이트와 플립보드도 이런 움직임에 동참할 것으로 예상된다. 이들 서비스는 아이패드용 앱으로만 제공되고 있는데, 웹앱 기반으로 개발될 경우 다양한 태블릿PC에서 이용할 수 있어 가입자 확대 효과를 낳을 수 있다.

스마트폰 중심의 앱의 인기가 높아 애플과 구글 중심의 앱 생태계가 당분간 지속될 것으로 보이나, 다양성과 생태계 확대 추세에 따라 결국 앱 생태계 중심에서 벗어나 웹앱 생태계 구도로 변화될 것으로 예상된다. 

◆웹앱, 애플 요금제서 자유로워!

애플의 아이튠스 요금정책을 피할 수 있다는 것도 장점이다. 프레스리 플랫폼으로 개발된 웹앱 콘텐츠는 애플 아이튠스에 등록하지 않고 바로 아이패드 이용자를 공략할 수 있다. 앞서 언급했듯이 아이패드로 바로 접속해서 콘텐츠를 이용할 수 있기 때문에 애플 아이튠스(앱스토어)에 수수료를 제공하면서 콘텐츠를 등록할 필요가 없다. 애플은 아이튠스 이용고객들에게 자사가 정한 요금제만 강요하고 있다. 콘텐츠 업계는 웹앱 개발로 이를 피해 요금제를 탄력적으로 운용할 수 있다.

최근 파이내셜타임스도 이 때문에 웹앱형 태블릿PC 버전 웹사이트를 선보였다. 파이내셜타임스는 HTML5 플랫폼 기반의 웹앱 웹사이트를 구축해 플랫폼에 관계없이 다양한 태블릿PC에서 이 사이트를 접속해서 이용할 수 있도록 했다. 요금제도 회사 방침에 따라 다양하게 가져가고 있다.

 

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/16/2011091601311.html

 
 어느 기업에나 갑작스러운 위기가 닥칠 수 있다. 위기에 처한 기업이 모두 망하지는 않는다. 오히려 위기를 기회로 삼아 더 크게 발전하는 기업도 있다. 무엇이 그런 차이를 만드는가?

2004년 쓰레기나 다름없는 불량 재료를 만두소로 사용했다고 온 국민이 분노한 사건이 발생했다. 이때 많은 만두 회사가 문을 닫았지만 '취영루'라는 회사는 오히려 매출이 상승했다. 비결은 뭘까? 식약청 발표가 있고 나서 대부분의 기업은 "그런 재료는 쓴 적 없다. 자료를 공개한 식약청에 법적 대응을 고려하고 있다"며 협박·발뺌·읍소로 일관했다.

하지만 취영루는 신문에 '만두에서 단무지나 무 성분이 나오면 회사 문을 닫겠다'고 광고를 내고 생산 공정을 완전 개방하는 등 적극적으로 대응했다. 왜 똑같은 위기상황에서 누구는 망하고 누구는 흥하는 것일까? 그 차이는 이미 발생한 사고에 달려 있지 않다. 중요한 것은 '앞으로 어떻게 대응하고 처신하느냐'이다.

◆먼저 '위기관리팀'을 만들어라

위기관리는 수많은 다리를 가진 문어와의 싸움과 비슷하다. 언론·정부·소비자·시민단체·협력업체 등 수많은 이해관계자에 맞서 올바른 대응을 해야 한다. 그런데 문제는 문어의 여러 다리가 동시다발적으로 공격한다는 것이다. 기자들은 마구 질문을 하고 소비자들의 불만은 빗발치고 관련 기관의 조사도 시작된다. 그러다 보면 정신이 없어 우왕좌왕하기 쉽다. 전체적인 상황을 장악하고 통제할 위기관리팀이 필요한 까닭이 여기 있다. 일반적으로 위기관리팀은 위기관리팀장을 중심으로 그 아래 언론팀장, 소비자관계팀장, 제조분야 전문가, 대 정부 및 시민단체팀장, 대변인, 세일즈 마케팅팀장, 스토리팀장, 변호사 등으로 구성된다. 위기관리팀을 구성할 때는 현재 맡고 있는 직책에 연연하지 말고 각자의 자질과 경험을 고려해 그 일에 가장 적합한 사람을 임명해야 한다.

위기관리팀이 구성되면 가장 먼저 할 일은 내부 관리다. 직원들 입단속부터 해야 한다. 2006년 한 놀이공원의 무료 개장 이벤트에 한꺼번에 6만 명의 인파가 몰려 수십 명의 부상자가 발생했다. 사고 원인을 물어보는 기자의 질문에 한 직원이 무심코 이렇게 대답했다. "손님들의 문화의식이 부족해 발생한 사건이죠." 이 말이 기사화되면서 회사는 공분을 샀다. 한 대 맞을 것 열 대 맞아야 했다.

◆사과 성명은 CAP 룰에 따라라

위기관리팀이 해야 할 다음 일은 사과 성명서를 작성하는 것이다. 성명서를 작성할 때는 'CAP 룰(rule)'에 따르는 게 도움이 된다. 사과 성명의 30%를 '사과의 말(Care & Concern)'로, 60%를 '앞으로 취할 행동(Action)'으로, 그리고 나머지 10%를 '다시는 반복하지 않겠다(Prevention)'로 작성해 발표하면 사람들에게 신뢰를 줄 수 있다.

가장 중요한 내용은 행동(Action)이다. 구체적인 행동 제시가 부족하면 사과 성명은 실패할 공산이 크다. 지난번 도요타 자동차 대량 리콜 사태 때 아키오 사장의 사과 성명에는 구체적인 행동에 대한 언급이 너무 부족했다. 급발진 사고로 4명의 일가족이 죽은 지 6개월 만에 나타나 뒤늦게 사과한 것도 문제가 됐지만 리콜 및 보상 방식과 절차 등 구체적인 언급이 없자 사과 후에 비난 여론이 더욱 들끓었다.

2007년 바비 인형으로 유명한 세계 최대의 완구업체 마텔사도 대량리콜 사태를 겪었다. 어린이 완구에서 납 성분이 검출됐기 때문이다. 하지만 이때 마텔사 CEO 로버트 에커트의 사과 성명은 아키오 사장과 확연히 달랐다. 그의 사과 성명은 CAP 룰을 정확히 따랐다. 먼저 신문에 전면 사과 광고를 내고 '당신과 나는 똑같이 부모의 마음을 가졌다'는 말로써 CEO 이전에 한 아버지로서 느끼는 안타까움과 죄스러움을 고백했다(Care & Concern). 그런 다음 적극적이고 포괄적인 리콜을 실시했다. 홈페이지에는 리콜 대상 제품들의 사진과 함께 리콜 절차에 대한 상세한 안내는 물론 수신자 부담으로 발송할 수 있는 우편양식까지 첨부했다(Action). 그런 다음 문제의 근본 원인이 무엇인지 철저히 밝혀 재발 방지 대책을 수립해 이를 소비자에게 알렸다(Prevention). 그 결과 매출은 하락하지 않았으며 주가는 오히려 상승했다.

 
◆소셜미디어를 적극적으로 활용하라

최근 기업의 위기는 소셜미디어로 인해 더 커지는 경향이 있다. 2009년 유나이티드항공도 소셜미디어를 통해 큰 망신을 당했다. 캐나다 음악가가 짐 관리를 잘못해 자신의 고급 기타를 망가뜨렸다고 보상을 요구했으나 유나이티드항공은 이를 묵살했다. 화가 난 음악가는 풍자하는 노래를 유튜브에 올렸고 이 동영상이 조회 수 900만 회를 기록하면서 2만여 개의 비난 댓글이 달렸다. 급기야 CNN에서도 뉴스거리가 돼 망신을 당했다. 뒤늦게 사태의 심각성을 깨달은 유나이티드항공은 음악가에게 사과하고 앞으로 직원 서비스 교육에 힘쓰겠다고 다짐해야 했다.

반면 소셜미디어를 적극적으로 활용해 위기를 극복하는 경우도 있다. 미국의 저가항공사 제트블루도 유나이티드와 비슷한 위기를 겪었다. 겨울, 비행기가 연착돼 탑승객들은 난방도 안 되고 창문도 깨진 공항에서 덜덜 떨어야 했다. 승객 중 한 명이 이를 동영상으로 찍어 유튜브에 올렸고 여기도 수백 개의 비난 댓글이 달렸다. 다시는 제트블루를 이용하지 않겠다는 내용도 있었다. 여기까지는 유나이티드항공사와 비슷하게 전개됐지만 제트블루는 대응이 달랐다. 제트블루의 CEO가 CAP룰에 맞춰 작성한 '우리가 당신에게 드리는 약속'이라는 사과 동영상을 유튜브에 올렸기 때문이다. CEO 동영상 역시 수십만 명이 시청했지만 여기에는 우호적인 댓글이 달렸다. 소셜미디어는 잘만 사용하면 약이 된다.

◆CEO를 적절하게 활용하라

제트블루의 위기 진화에는 CEO가 큰 역할을 했다. 많은 CEO가 위기 때 언론에 적극적으로 나서지 않고 긁어 부스럼 만들까 봐 침묵으로 버티는 경우가 많다. 이런 신중론은 '정보의 공백'을 낳게 된다. 여론은 위기를 맞은 회사에 관심이 많은데 정작 당사자가 아무 말도 하지 않으면 그 정보의 공백은 누가 메우게 될까? 결국 '카더라 통신' 또는 '경쟁 회사의 소식통'이 메우게 될 가능성이 크고, 남에 의해서 채워진 정보는 우리 회사에 불리한 내용이기 쉽다. 도요타 리콜사태도 CEO의 등장이 늦어 더 큰 피해를 본 경우다.

그럼 언제 CEO가 등장해야 할까? 우리 기업이 잘못했을 가능성이 크거나 인명 피해가 발생한 경우라면 CEO가 나타나 정식으로 사과해야 한다. 우리 기업에 잘못이 없다고 확신하는 경우에는 CEO가 과감한 표현으로 회사의 결백을 주장해야 한다. "우리는 맹세코 잘못하지 않았다. 만일 나의 이 맹세가 사실이 아닌 것으로 밝혀질 경우 CEO인 내가 그 다음 날로 동해바다에 가서 빠져 죽겠다!"와 같이 강력하게 말해야 한다. 이래야 언론의 주목을 받고 유죄추정을 무죄추정으로 전환시키는 계기를 마련할 수 있다. 

<승자의 결정>은 ‘현자들의 의사 결정 방법’에 대한 연구 보고서라 할 수 있다. 하버드 MBA와 매킨지에서 오랜 시간 이론과 경험을 쌓아온 저자들이 3년 동안 골드만 삭스의 화이트헤드 회장을 비롯한 총 21명의 세계 최고 리더들을 찾아가 인생에서 가장 어렵고 중요했던 결정에 대한 경험담을 인터뷰해 발견한 ‘승자들의 원칙’을 소개하고 있다. 

저자들은 어렵고 힘든 의사 결정의 순간, 그들이 어떤 마음가짐과 원칙으로 위대한 결정을 내렸는지 살펴보고, 이를 바탕으로 성공한 리더들이 입을 모아 말하는 핵심원칙을 찾을 수 있었다. 

‘최선의 결정을 위한 6가지 원칙’은 ´답은 회의실 밖에 있다´, ´뜨거운 논쟁이 최선의 결과를 만든다´, ´두려움을 이기는 자가 승자의 결정을 한다´, ´비전이 가리키는 길에 실패란 없다´, ‘반드시 목적을 가지고 경청하라’, ‘투명하지 않은 결정은 폐기하라’ 등이다. 이 책에 등장하는 리더들은 이러한 원칙들을 철저하게 지켜온 덕분에 위대한 결정을 내리고 위기를 극복할 수 있었다고 한다. 

브레이어 대법관의 사례는 정보원이 제공하는 정보를 받아들일 때 가장 중요한 것이 무엇인지를 보여준다. 바로 ‘역지사지’의 마음이다. 상식적인 수준에서 정보원의 생각을 이해하려는 태도가 필요하다. 브레이어 대법관처럼 사건을 심리할 때든, 롯거스 사장처럼 고객과 만날 때든, 스미스 사장처럼 고객들이 보낸 편지를 읽을 대든, 모두 마찬가지다. 정보원의 처지와 시각에서 정보를 해석하려고 노력해야만 편견에 빠지지 않을 수 있다. - <당신의 정보원은 누구인가?> 중에서 

결정을 할 때 꼭 서두를 필요는 없다. 때로는 시간을 가지고 진지하게 고민해야 한다. 그리고 본격적인 실행에 앞서 한번 ‘실험’을 해봐야 한다. 실험 결과가 실패로 나와도 걱정할 것은 없다. 손실을 최소화하고 교훈을 얻을 수 있기 때문이다. 실험 결과가 성공이면 더욱 좋다. 아이디어를 정비해 큰 보상을 얻을 수 있는 방향으로 발전시키면 된다. 실험은 이렇게 ‘위험 지대’에서 ‘수익 지대’로 아이디어를 끌고 갈 수 있는 강력한 도구이다. - <과감한 결정을 가능하게 하는 것은 무엇인가?> 중에서 

싱가포르 정부는 말로만 유연성을 외치는 것이 아니라, 실제 인사 정책에서도 이를 실천하고 있다. “한자리에 오래 머물면 매너리즘에 빠지게 마련입니다. 새 술은 새 부대에 담아야 해요. 새로운 사람을 들여와야 새로운 아이디어도 창출됩니다. 조금 못 미더운 마음이 들더라도 계속해서 새로운 사람으로 물갈이를 해줘야 해요.” 싱가포르의 고위 공무원들은 5년이 지나면 자리를 옮겨야 한다. 거기에서 또 5년 동안 근무한 후에는 자리에서 내려와야 한다. 새로운 사람들에게 기회를 주기 위해서다. - <당신의 비전은 무엇인가?> 중에서 

문제는 일선에서 결정을 실행하는 ‘실무자’다. 이들은 의사 결정에 참여한 관리자들보다 직급이 낮고 조직에서 영향력도 적다. 따라서 관리자들은 이들의 이견을 무시하거나, 결정이 난 후에야 의견을 물어보는 실수를 범하기 쉽다. 하지만 가장 중요한 구성은은 바로 이들이다. 주인의식을 가지고 결정 사항을 실행하는 당사자이기 때문이다. 그리고 자신의 목소리가 반영되었다고 생각하면 더욱 주인의식을 가지고 임하게 된다. 결과적으로 회사가 내린 결정을 성공적으로 실행하는 데 도움이 된다. - <어느 선까지 경청해야 하는가?> 중에서 

우리는 항상 올바른 결정을 내리기 위해 고민하지만, 잘못된 결정을 내릴 수도 있다. 그럴 때는 무엇이 문제였는지 생각해보고 앞으로는 어떻게 해야 할지 배우면 된다. 슈워츠먼 사장은 ‘실패는 성공의 어머니’란 말에 전적으로 동의한다. “저는 실패든 성공이든 항상 결과를 분석합니다. 물론 직원들은 싫어하죠. 자신의 실패를 직시하고 싶지 않으니까요?” “실패의 경험은 이후 결정에 도움이 됩니다. ‘옛날에 이렇게 해서 실패했는데 다른 방법을 찾아봐야지’라는 생각이 절로 드니까요.” - <무엇이 투명성을 보장해 주는가?> 중에서 

현명한 리더들은 크게 세 가지 목적에서 다른 사람의 말을 경청한다. 첫째는 정보 수집을 위해서다. 경청을 통해 내가 가지고 있는 정보에서 부족한 부분을 보완할 수 있기 때문이다. 둘째는 솔직한 의사소통을 위해다. 그리고 마지막으로 주인의식을 길러주기 위해서다. 다양한 의견을 경청하고 존중해 줘야 결국 직원들도 자신이 내린 결정인 것처럼 주인의식을 가지고 따르게 될 것이다. 

성공은 하늘에서 뚝 떨어지는 것이 아니다. 위대한 결정들이 하나둘 모여 만들어진다. 어떤 결정이든 위험성은 있게 마련이고, 성공과 실패는 동전의 양면과 같다. 현명한 리더들은 실패를 그냥 넘기지 않았다. 철저한 검토를 통해 그 원인을 규명했다. 그리고 이런 실패의 교훈과 성공의 경험을 되살려 다음에는 올바른 선택을 했다. 

* 전 박사의 핵심 메시지 

바둑에서 ‘장고 끝에 악수 둔다’는 말이 있다. 비즈니스에서도 마찬가지일 때가 있다. 심사숙고 끝에 내린 결정이 최악의 결정이 되는 것을 막을 수 있는 방법은 없을까? 또한 외줄타기처럼 위태로운 의사 결정의 순간마다 성공적인 결과를 얻기 위해 필요한 것은 무엇일까? 이런 어려움에 대한 답을 <승자의 결정>에서 찾을 수 있다. 어렵고 힘든 결정의 순간에 ‘원칙’으로 승자가 된 리더들의 천금 같은 지혜를 통해 현명한 선택, 위대한 선택이 가능하다. 

이 책은 단순한 비즈니스 이론서가 아니다. 위대한 결정을 내리기 위해 필요한 모든 것이 담겨 있는 경영자를 위한, 경영자에 의한 실무 지침서라 할 수 있다. 오늘날과 같이 치열한 무한 경쟁시대에서 리더가 가장 필요로 하는 것이 바로 올바른 선택이 될 것이다. 올바른 선택을 위해 현자들이 전하는 교훈을 경청해야 될 것이다, 

따라서 이 책에서 소개되고 있는 세계 최고의 리더들의 의사 결정방법과 리더십을 배울 수 있는 뜻깊은 시간이 될 것이다.