http://www.lg.or.kr/servlet/tech/industryBoard?page=1&cmd=WEBZINELIST&contentId=INDUSTRY

전통적으로 기업 구성원들은 생산 요소이자 통제의 대상으로 인식되어져 왔었다. 이런 고정관념에서 벗어나 직원들을 믿고 맡기며 그 결과에 대해 스스로 책임을 지도록 하는 경영 방식으로 성공하는 기업들이 있다. 이들 기업의 경영 방식 그리고 인간에 대한 믿음과 철학을 살펴본다.

어느 라디오 프로그램에 소개된 신청곡 사연이다. “진행자님, 저희 부장님께 OOO의 노래를 들려 드리고 싶어 신청합니다. 그리고 저만 계속 쳐다보시지 말아 달라고 해 주세요. 딴 짓을 못하겠어요. ^^;;” 애교 섞인 신청 사연을 소개한 진행자가 덧붙인 그 다음 멘트가 더 재미있다. “네. 신청하신 곡 들려드리겠습니다. 그런데, 회사에서 부장님들의 역할이 그런 거 아닌가요? 직원들 감시하는 거… 하하하”

그렇다. 회사에서 직원들은 상사에게서 감시를 받는다고 생각하고 그걸 당연하게 여긴다. 다른 곳에서는 성인으로 대접받으면서 유독 기업에서만 미성년자로 대우받는 데 이를 불가피한 일로 받아들이고 있는 게다. 왜 그럴까? 조직의 업무를 세분화하여 사람들에게 할당하고 그 일을 규정대로 수행토록 감시하는 것이 가장 효율적인 조직운영 방식이라는 게 20세기 초반 프레드릭 테일러(Fredrick W. Tayor)의 과학적 관리 이래로 조직 운영에 관한 경영학의 정설이었기 때문이다.

모바일 시대의 도래와 과제

그런데 불과 몇 년 사이에 우리의 업무 환경이 급격하게 달라지고 있다. 전화나 메신저로 업무 협의를 하는 것은 물론이고, 회사 메일도 스마트폰으로 장소에 구애 받지 않고 확인할 수 있으며, 근태나 일상 업무의 승인이나 경비 결제도 전산시스템으로 한다. 문제는 그러다 보니, 주말에도 전화 연락이 오기도 하고, 자기집 컴퓨터로 회사 전산시스템에 접속하여 회사 메일 확인이나 업무 처리를 하는 일도 생긴다. 아이러니하게도 모바일화의 진전에 따라 주말에도 쉬지 못하고 1년 365일 근무할 수 있는 시대가 된 것이다.

그 결과 우리 기업들에서 최근 강조되고 있는 일과 삶의 균형이라는 추세와는 역행하는 현상도 일부 나타난다. 직원들에게 주말은 주중의 5일 동안 쌓인 피로를 풀고 다시 재충전하는 시간이다. 직원들의 심신 건강과 조직 성공의 관점에서 앞으로 모바일 시대에 바람직한 일하는 방식에 대한 고민이 필요한 시점이다.

일주일 내내 주말인 회사, 셈코(Semco)社

모바일 시대에 일하는 방식에 대한 하나의 사례를 보여주는 회사가 바로 셈코이다. 이 회사는 선박용 펌프제조로부터 시작해 지금은 하이테크와 서비스 분야까지 진출해 있는 브라질 상파울로 소재 기업이다. ’94년 연매출 3,500만 달러에서 ’03년 2억 1,200만 달러로 고속 성장을 이루었고, 지금도 매년 30% 가까운 높은 성장률을 달성하고 있다. 샐러리맨의 천국으로 세간에 큰 화제가 되었던 일본 미라이공업의 브라질판이라고 해도 크게 틀리지 않는 독특한 경영방식 때문에 더욱 유명해진 회사이기도 하다(<표> 참조).

● 근무시간 선택 프로그램

셈코는 직원들에게 근무시간에 대한 선택권을 주고 있다. 으스스한 일요일에는 차라리 일을 하고, 화창한 월요일에는 해변에서 여유를 즐길 수 있도록 한다. 셈코 계열사 중 재고관리 서비스를 제공하는 업체인 RGIS사 최고경영자 마르시오 바토니는 화요일 오후면 늘 부인과 함께 영화를 보러 간다고 한다. 자식들이 크는 동안 한번도 학교에 아이들을 데리러 가 보지 못했던 화물 배송 담당직원 안토니오 산토스는 일찍 출근하고 일찍 퇴근하기로 결정한 덕분에, 손녀딸을 데리러 갈 수 있어서 너무나 행복하다고 한다.

● 퇴직 프로그램

셈코의 퇴직 프로그램(Retire-a-Little)도 이름처럼 재미있는 제도이다. 사람의 체력은 20대와 30대가 정점인 반면, 60세 전후가 되면 급격하게 저하된다. 반면, 일반적으로 경제적 능력과 시간은 50~60세 무렵으로 갈수록 많아지고 20대와 30대에는 상대적으로 부족한 편이다. 결론적으로, 건강할 때는 시간과 돈이 부족하고, 시간과 돈이 여유가 생길 때에는 체력이 따라주지 못하는 슬픈 상황이 된다. 셈코는 예를 들어 일주일 중 한나절 정도 자신이 원하는 만큼 퇴직시간을 미리 구매해서 진짜로 하고 싶은 낚시나 정원 손질, 공부를 할 수 있게 한다. 수입은 다소 줄지만 직원은 회사와 일로부터 자유로운 시간을 누릴 수 있다.

이 뿐만이 아니다. 셈코에서는 자신이 선택한 근무시간에 맞춰 급여를 스스로 정하고(Up-and-Down Pay), 심지어 사장도 시니어 멤버가 돌아가며 맡는다. 그럼에도 불구하고 회사는 한 마디로 말해 잘 돌아간다.

● 리카르도 새믈러의 인간에 대한 생각

이런 독특한 경영 방식을 도입하게 된 것은 리카르도 세믈러(Ricardo Semler)가 1980년 회사 경영을 맡고 난 이후부터이다. 리카르도는 하버드대학 MBA를 졸업하고 도산 직전의 회사를 아버지로부터 물려받았다.

공교롭게도 미라이공업의 야다마 아키오 사장과 셈코의 리카르도 세믈러는 공통점이 있다. 아버지의 사업체에 합류하기 전에 야마다 사장은 연극에, 리카르도는 락앤롤에 미쳤었다는 사실이다. 연극에 미쳐 아버지 회사에서 쫓겨나는 신세가 되었던 야마다 사장은 자신이 경영자로서 배워야 할 것은 연극에서 모두 배웠다고 한다. 막이 오르고 나면 연극은 배우에게 모두 맡겨야 한다는 것도 연극에서 배웠다고 한다. 리카르도는 자신의 사업을 하고자 했으나 아버지의 간곡한 부탁으로 할 수 없이 가업을 물려받았다. 대신 기존에 있던 임원과 관리자의 60%를 해고하는 일부터 시작했다. 그 이유는 이들이 기존의 사고방식을 벗어나지 못했기 때문이다. 직원들은 감시와 통제의 대상이라는 것이 그들의 상식이었던 것이다.

샐러리맨의 천국이자 창의적인 사업 아이디어가 넘치는 고성장 기업의 경영자로서 두 사람의 공통점은 사람에 대한 믿음이다. 야마다 사장은 사람에게는 채찍은 필요 없으며, 당근만 있으면 된다는 믿음을 갖고 있다. 인간은 말이나 소가 아니기 때문이라는 것이다.

리카르도 역시 인간에 대해 그 선함과 책임감에 대한 믿음을 갖고 있다. 그는 ‘마감이 급하다는 걸 뻔히 아는 기자가 한가하게 영화관람을 할까? 배우가 막이 올라가길 기다리는 관객을 내버려두고 딴 짓을 할까? 어두운 터널을 바라보며 기다리는 승객을 두고 전철 기관사가 손녀딸을 데리러 학교에 갈까?’라고 반문한다.

이런 회사를 보면서 느끼는 것은 ‘과연 그런 실험적인 경영 방식이 얼마나 오래갈까?’라는 것이다. 이런 물음에 해답을 제공해 주는 회사가 있다. 바로 고어사다. 고어사는 이처럼 남다른 독특한 경영 방식으로 회사를 운영한지 이미 50년이 넘은 회사이다.

Boss가 없는 이상한 기업, 고어(W.L. Gore & associates) 社

미국 델러웨어(Delaware)에 본사를 두고 있는 고어社는 1958년에 설립되어 2010년 기준 매출액 26억 달러, 직원 수 9천명에 전세계 30여 개국에 50여 공장을 가동하고 있는 비상장 기업이다. 우리에게는 고어 텍스라는 기능성 의류로 잘 알려져 있는 기업이다.

● 사장도 직원들이 선택하여 결정하는 회사

고어사에는 일을 시키는 보스가 없다. 단지 옆에서 후원을 해 주는 스폰서만 있을 뿐이다. 공식 직함은 사장과 재무담당 임원 딱 두 사람만 있다. 그마저도 외부와의 관계 때문에 불가피하게 만든 자리일 뿐이다. 고어사의 현 사장인 테리 켈리(Terri Kelly)는 직원들이 뽑은 사장이다. 신입사원은 고어사에 입사하면 무슨 일을 할지 스스로 정해야 한다. 고어사 구성원들도 처음에는 당혹스러워하며 적응하는 데 몇 개월이 걸린다.

그럼에도 이 회사는 31년 이상 연속 흑자 기록에 1969년에 6백만 달러이던 매출이 1990년에 660백만 달러로 증가하면서도 부채 하나 없이 성장을 지속해 온 것으로 유명하다. 그리고 포천지가 발표하고 있는 ‘가장 일하고 싶은 100대 기업’에 ’84년부터 지금까지 연속 선정되는 몇 안 되는 기업의 하나다.

● 고어사의 성공 비결… Gift Economy

고어사의 성공 비결을 한 마디로 요약하면, 선물 경제라는 용어로 압축할 수 있다. 선물 경제란, 제품 챔피언이 사업 아이디어를 갖고 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설득해 사업팀에 참여해 주기를 요청하고, 그에 동감하는 동료들은 자신의 경험과 지식 그리고 헌신을 제공한다(서로에게 선물한다)는 의미이다. 예를 들어, 데이브 마이어스(Dave Myers)라는 연구원이 엘릭시르(Elixir)라는 기타줄 사업을 제안한 경우가 대표적 사례다. 그는 일종의 전선 피복으로 사용되는 자사의 재료로 자전거 바퀴살에 실험적으로 코팅을 해 본 결과 보호 작용을 훌륭히 한다는 것을 발견했다. 그래서 그는 기타줄에도 적용해 보기로 하고 음색이 변하지 않고 오래가는 새로운 제품의 사업팀을 만들기 위해 동료를 규합했다. 팀에 합세한 동료들의 헌신적 노력을 바탕으로 3년 후 경쟁사 제품보다 음색이 3배나 오래가는 제품을 개발한 사업팀은 대성공을 거두게 된다.

그러다 보니 직원의 창의성을 촉진하고 팀워크를 장려함으로써 성장을 도모하고자 하는 다른 기업들에게 고어사는 닮고 싶은 모델이다. 실제 고어사의 독특한 경영 방식을 알아보고 배우기 위해 많은 회사의 임원들이 방문을 한다. 하지만 이들이 되돌아갈 때는 대부분 회의적인 느낌만 품고서 되돌아간다. 왜일까?

첫 번째, 고어에서는 누구도 다른 사람에게 명령을 내릴 수 없다. 고어의 리더들에게는 명령을 내릴 부하가 없고, 자발적으로 따르고 싶어하는 사람이 없거나 적으면 자연히 자신의 권한도 줄어든다. 관료제 조직에 익숙한 리더들에게는 이런 점이 불안스럽고 못마땅할 수 있다. 그래서 그들에게 연구대상은 되었지만 모방할 대상이 되지는 못하였다.

두 번째, 고어사의 경영 방식이 가장 효율적인 방식은 아닐 수 있다는 점이다. 마치 민주주의 정부가 삶의 질 면에서 독재 정권보다 훨씬 낫다는 점은 명백하지만, 시간과 비용 면에서는 최선의 국정운영 방식이 아닐지도 모른다는 것과 비슷하다. 스피드가 중요한 사업이나 엄격한 관리가 요구되는 하이테크 제조업 조직은 자신과 맞지 않는다고 판단할 수도 있다.

세 번째, 대부분의 경영자들은 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 그것은 어디까지나 그들 임원들의 자리를 위협하지 않는 범위 내일 경우에만 해당한다. 간접 조직과 계층 축소 등은 할 수 있지만 업무에 대한 자신의 통제권만은 절대 포기하지 않는다.

● 창업자 빌 고어의 믿음과 철학

고어사가 이와 같은 매우 독창적이고 실험적인 경영방식을 채택하게 된 것은 창립자 빌 고어의 철학 덕분이다. 빌 고어는 듀퐁사에서 16년을 근무한 엔지니어 출신이다. 1920년대에 개발된 경영학의 이론을 종교적 신념이자 정설로 믿고 있는 엘리트 MBA 출신이 아닌 것이다.

빌 고어는 조직의 계층이 개인의 창의성을 억누른다고 느끼고 있었기 때문에, 두터운 공식 계층을 가능한 피하려고 했다. 또한 한 사업장 내 인원 규모가 150~200을 넘지 않도록 회사 방침으로 정립하여 구성원들이 서로 알 수 있도록 하고 보다 친밀한 분위기를 유지하게 만들었다.

1967년 빌 고어는 격자 조직이라는 수평적인 조직 구조 개념을 처음으로 도입한다. 그리고 이를 더 다듬어 1976년에는 ‘기업 철학 :격자 조직’이라는 문서로 전사에 배포하였다. 그리고 종업원(Employees)이라는 말 대신에 동료(Associates)라는 용어를 사용하자고 제안한다. 임금 인상도 보스가 없으니 자연히 동료들의 의견을 반영해서 정하는 제도로 발전하게 되었다. 이러한 경영 방식들은 빌 고어의 철학에서 출발하여 이후 조직을 움직이는 독특한 방식으로 진화해 나왔다.

이런 독특한 경영방식은 기업 속성상 고객의 선택과 사랑을 받을 수 있는 산출물과 성과로 연결되지 않으면 의미도 없고 지속될 수도 없다. 이런 점에서 사례로 살펴볼 필요가 있는 기업이 홀푸드마켓이다.

사랑 받는 기업 홀푸드마켓(Whole Foods Market)社

미국 텍사스 오스틴(Austin)에 본사를 두고 있는 홀푸드마켓社는 1980년에 설립되어 2010년 기준 매출액 90억 달러, 직원 수 5천 8백 여명에 북미와 영국 지역에 300여 매장을 운영하고 있는 유기농 식품 전문 유통업체다.

● 홀푸드마켓의 성장 과정

자연 및 유기농 식품 시장이 커짐에 따라 이들만을 전문적으로 판매하는 슈퍼마켓이 빠른 속도로 성장하고 있는 데, 그 중 대표적인 기업의 하나가 바로 미국의 홀푸드 마켓이다.

1980년대에 텍사스 오스틴에서 첫 매장을 오픈한 이래로, 1991년 10개에 불과하던 점포수는 2011년 현재 306개로 늘었다. 매장수의 증가와 더불어 점포당 매출도 2010년 7.1% 증가하는 등 꾸준히 증가하고 있다.
그 결과 1991년 9천 2백만 달러이던 매출은 2010년에는 90억불로 늘어났다. 매년 27%씩 성장한 셈이다. 이는 4%에도 미치지 못하는 전체 식품시장의 성장률 수준과 비교하면 탁월한 성과다.

주식 시장에서도 1992년 기업 공개 당시 2.13 불이던 주가가 2011년 7월 말 67.2 달러로 30배나 오르면서 경쟁사에 비해 매우 뛰어난 성과를 보이고 있다.

홀푸드가 이와 같이 성장할 수 있었던 것은 건강지향적 라이프스타일을 추구하는 소비자가 증가한 덕분이기도 하지만, 홀푸드 자체의 남다른 경영 노력도 큰 몫을 했다. 주로 이민자와 소수 민족들로 구성된 홀푸드의 직원들은 대부분 스톡옵션과 성과급을 받을 뿐 아니라, 매장별로 많은 사안에 대해 의사결정권을 가지고 있다. 또한, 봉사활동을 위해 연간 20시간 이상의 유급휴가를 가질 수 있다고 한다. 이 외에 다양한 제도들 덕분에 홀푸드는 매년 포춘지의 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 선정되고 있고, 또한 지속 가능한 기업 목록에도 오를 정도로 사회적으로도 좋은 성과를 보이고 있다.

● 임원의 연봉은 직원의 19배를 초과할 수 없다.

그 중에서도 눈길을 끄는 부분의 하나가 미국 기업에서는 보기 드문 독특한 보상 정책에 대한 내용이다. 홀푸드의 최고경영자 보수는 다른 포천 500대 기업 최고경영자 평균 연봉보다 훨씬 낮다. 그 외에 일반적인 미국 대기업의 경우 스톡옵션의 70% 정도를 임원들이 보유하고 있는 반면, 홀푸드의 임원들이 보유하고 있는 스톡옵션은 7%에 불과하고 93%는 직원들의 몫이다.

또한 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 것으로도 유명하다. 한 연구에 의하면 직원들은 평균적으로 임원의 연봉이 20배 이상일 경우에는 불공정하다는 인식을 한다고 한다. 물론 좀 더 평등지향적인 한국에서라면 조금 더 보수적인 결과가 나올 수도 있을 것이다.

● 팀 주도의 채용과 평가 보상

아울러 일선 직원이 매장에 어떤 제품을 들여놓을지 스스로 결정하고, 그 성과에 대한 평가는 각 팀 단위로 노동 시간당 이윤을 기준으로 측정이 이루어진다. 그리고 그 결과에 따라 다음 달의 급여가 차등 지급되는 식이다. 그러다 보니 업무에 대한 압력이 상사가 아니라 동료에게서 오며, 신규 채용에 대해서도 기존 직원들이 동의를 해야 이루어진다. 신입 채용 대상자가 한달 동안의 인턴 생활을 한 이후 그 결과를 보고 기존 직원들의 2/3 이상이 동의해야만 입사를 할 수 있는 식이다. 한 마디로 말해 직원들을 믿고 맡기고 그 결과에 대해 책임을 스스로 지도록 하는 방식인 셈이다.

그렇다면 이런 조직 운영 방식을 선택한 결과 구성원들의 행동 방식은 어떻게 나타나고, 고객들의 반응은 과연 어떨까?

● 고객 감동의 원천

4년 전 크리스마스 때 홀푸드의 한 매장에서 결제시스템이 고장이 났다고 한다. 고객들은 물건값을 치르지 못해 불평을 하기 시작했는데, 이때 매장 총괄매니저가 나섰다. ‘우리가 잘못해서 불편을 드리고 시간까지 뺏었으니 손님들께서 고르신 물건들은 모두 공짜로 가져가십시오. 그래도 꼭 물건값을 치르고 싶은 분들이 있다면 그 돈은 자선단체에 기부해 주십시오.’

혼란은 순식간에 감동으로 바뀌었다. 그리고 그 고객들은 홀푸드에 대한 입 소문을 내기 시작했다. 언론도 홀푸드를 ‘고객과 사회를 생각하는 기업’이라고 칭찬했다. 홀푸드가 손님들에게 받지 않은 물건값은 약 4천 달러였지만, 40만 달러 이상의 홍보효과를 거둔 것이다.

그 덕분인지 홀푸드는 다른 기업들보다 매우 낮은 마케팅 비용만을 지출하는 것으로 알려져 있다. 그리고 마케팅 담당 임원은 아예 없다. 그래도 지난 10년간 주식 누적수익률이 1,800%로 미국 식품 유통업계 중 최고를 기록하고 있다.

미국 벤틀리대 마케팅 교수인 라젠드라 시소디아(Rajendara S. Sisodia) 교수에 따르면 유난히 고객의 사랑을 받는 기업들이 있다고 한다. 마케팅에 많은 돈을 퍼부어도 고객 만족도나 신뢰도, 직원의 충성도가 크게 높아지지 않는 기업이 있는가 하면, 홍보조차 하지 않는데도 종업원과 협력사, 고객들로부터 사랑을 받으며 수익성도 뛰어난 기업들이 있다는 것이다.

고객들로부터 사랑 받는 기업, 그 결과 재무적 성공도 달성하는 기업은 기업의 존재 목적이 단순히 이윤 추구가 아니라 다양한 이해관계자의 공동 이익 추구라는 것이 그의 주장이다.

괴짜 기업들의 사례에서 배우는 교훈

이들 기업의 경영 방식은 앞서 언급한 이유가 아니더라도 선뜻 흉내 내기 어려운 면이 많다. 그러나 창의와 자율이 요구되는 요즘과 같은 시대에 이들 기업이 구성원들의 주인의식과 창의를 꽃피우고 있다는 점에서 배우고 싶은 기업들이라는 점은 분명하다.

그런데 우리가 배워야 할 것은 이들 기업의 세부 제도가 아니다. 그보다는 이를 촉발시킨 경영자의 인간관이고, 나아가 이를 직원들과 함께 구체적인 경영방식으로 만들어나가는 모습이라고 하겠다. 빌 고어는 듀퐁 재직시절 기존 조직과 별개로 구성된 태스크 팀에서 일한 경험에서 영감을 얻어 지금의 경영 방식을 도입했다고 한다. 지금의 경영자들에게 필요한 것도 이처럼 자신이 성장하면서 어떨 때 가슴 속에 열정이 꽃피었는지를 되새겨보고 창의적으로 재해석하여 실행하는 것인지도 모른다. <끝>

http://news.hankyung.com/201109/2011091379271.html?ch=news

 
 1973년 일본 최대 슈퍼마켓 체인 이토요카도는 회사 역사에서 가장 중요한 결정 하나를 내렸다. 미국에서 새로운 유통 브랜드를 수입키로 한 것.그러나 결정 후 회사는 논란에 휩싸였다. 출점전략을 놓고 이견이 불거진 것이다. 대부분 임원들은 점포 간 거리를 넓게 둬야 한다고 주장했다. 그래야만 상권이 겹치는 현상을 피할 수 있다는 상식적 논거에서였다. 그러나 이 브랜드를 수입하는 데 앞장선 스즈키 도시후미 전무는 반대했다. 특정지역에 집중적으로 점포를 내자고 했다. 

배송 거리가 500m일 때 배송시스템의 효율성이 가장 높아진다는 근거를 들이댔다. 그래야 하루에 세 번 배송，제품의 신선도를 유지할 수 있다고 강조했다. 이를 통해 다른미니슈퍼들과 차별화하자는 것이었다. 이토요카도는 그의 주장을 채택했다. 

상식 밖의 출점 전략은 효과를 발휘했다. 도입 2년 만에 점포가 100여개로 급증했다. 이 회사는 현재 세계 최대 편의점으로 성장한 세븐일레븐이다. 세븐일레븐 성장의 역사는 상식을 뒤집는 전략의 연속이었다. 

◆상식을 뒤집는 모험，새로 쓴 유통사


세븐일레븐을 일본에 처음 들여온 것도 모험이었다. 세븐일레븐은 원래 미국 사우스랜드의 브랜드였다. 스즈키 전무는 미국에 출장을 갔다가 우연히 세븐일레븐을 봤다. 50평 정도에 불과한 작은 '매점'이 미국에 4000여개나 있는 것이 신기했다. 

당시 일본 소매업계의 트렌드는 대형화였다. 그는 귀국 후 세븐일레븐을 일본에 들여오자고 제안했다. 회사 동료들은 "다들 대형 매장을 세우느라 정신이 없는데 왜 소형 매장을 주장하느냐"며 반대했다. 

하지만 그는 "소형 매점도 대형 매장처럼 생산성을 높여 성장할 수 있다"고 반박했다. 그리고 경영진을 설득，결국 세븐일레븐을 도입했다. 규모는 작지만 '연중무휴，아침 7시부터 밤 11시까지'를 내걸었다. 그의 결단으로 일본 최초의 편의점이 탄생했다. 일본 언론들은 '편의점'이라는 새로운 개념의 소매업체가 등장하자 "일본에 유통혁명이 일어났다"고 보도하기도 했다. 

상식을 거부하는 결단은 제품 선정에도 적용됐다. '삼각김밥'을 편의점 최초로 도입할 때도 반대가 거셌다. 삼각김밥은 '오니기리'(일본식 주먹밥)를 변형시킨 것이다. 오니기리는 일정 시간이 지나면 김과 밥 사이에 물기가 생겨 눅눅해지기 때문에，여기에 비닐을 끼워 습기를 없앴다. 한 중소기업이 처음으로 만들어낸 삼각김밥을 세븐일레븐이 판매하겠다고 발표하자 회사 내에서도 반발이 나왔다. 

공산품을 파는 미국 시스템을 그대로 도입해야 한다는 목소리가 높았다. 굳이 일본식으로 메뉴를 바꾸고 독특한 경영 방식을 생각해 내지 않아도 성공할 수 있다는 논리였다. 그러나 세븐일레븐은 과감히 삼각김밥을 판매했다. 이 상품은 곧장 '효자상품' 리스트에 이름을 올렸다. 삼각김밥은 어묵，도시락 시리즈로 이어졌다. 이들 제품은 세븐일레븐의 주력 상품으로 자리잡아 성장의 기반을 제공했다. 

회장이 된 스즈키는 "모두가 찬성하는 아이디어는 대개 실패한다"며 "기존의 고정관념을 뒤엎고 강력하게 일을 추진해야 한다"고 직원들에게 '반골(反骨) 정신'을 강조했다. 성장을 거듭한 세븐일레븐은 1991년 미국 사우스랜드 주식의 70%를 사들였다. 2005년에는 지분 100%를 인수，세계 세븐일레븐 체인의 주인이 됐다. 일본에 브랜드를 들여온 지 33년 만에 미국 회사까지 사들인 것이다. 2007년에는 맥도날드를 제치고 세계에서 가장 많은 점포를 가진 기업으로 성장했다. 현재 세븐일레븐은 20여개국에서 4만2000여개의 점포를 운영하고 있다. 

◆"말하지 않는 고객 욕구를 찾아라"

세븐일레븐은 고객의 잠재 니즈를 정확하게 분석하는 데도 주력한다. 이곳에서 일하는 아르바이트생들은 단순 작업만 하는 게 아니다. 직접 고객의 니즈를 파악하는 데 앞장선다. 

세븐일레븐 점원들은 스스로 일종의 '가설'을 세우고 '검증'을 해야 한다. 일정 상품을 배정받으면，그 상품이 다음날 얼마나 팔릴지를 미리 예상해 주문하는 것이다. 예상치와 판매량이 부합하는지 결과도 보고한다. 

세븐일레븐은 고객과 가장 가깝게 소통하는 아르바이트생들을 통해 고객의 잠재 니즈를 정확히 파악하기 위해 이 같은 '가설-검증 프로그램'을 도입했다. 일본 유명 저널리스트 가쓰미 아키라는 "세븐일레븐에서 3개월만 아르바이트를 하면 경영학을 알 수 있다"고 말하기도 했다. 

고객들의 취향을 미리 세밀하게 분석해 놓는 것도 필수다. 세븐일레븐 점원들은 계산대를 열기 전 몇 가지 정보를 입력해야만 한다. 구입 제품의 바코드를 입력하면서 고객의 나이대와 성별 등도 함께 넣어야만 계산대를 열고 잔돈을 줄 수 있다. 본사에서는 누가,무엇을,어디에서,언제 구매하는지를 파악해 고객의 구매 성향을 분석한다. 세븐일레븐은 POS 시스템을 업계 최초로 도입해 이 같은 작업을 실시했다. 본사는 또 이 정보들을 정리해 몇 시간 뒤 지점으로 다시 보내준다. 본사 직원 역시 고객이 많이 찾지만 점포 재고에는 없는 제품을 파악해 전송한다. 

세븐일레븐은 날씨 등 조그만 변화에도 민감하게 반응해 진열을 바꾼다. 스즈키 회장은 새벽에 눈을 떠 5시15분 일기예보를 확인하고，출근길에도 늘 라디오를 켜놓고 수시로 날씨를 체크한다. 지역 행사 등 매장 주변 정보도 자세히 파악해 둔다. 매장 주위의 공사일정표를 미리 보고 공사가 있는 날에는 배불리 먹을 수 있는 도시락을 많이 준비해 두는 식이다. 

스즈키 회장은 "우리의 경쟁 상대는 경쟁 회사가 아니라 시시각각 변하는 고객의 니즈"라며 "현재에 안주하지 않고 끊임없이 고객의 심리를 연구하는 '성공 기억 상실증'에 걸려야 한다"고 강조했다.

김희경 기자 hkkim@hankyung.com

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» 일러스트레이션/유아영

당신의 부모님이 돌아가셨는데 웃어야 한다면?

일반인으로선 상상하기 힘든 일이다. 하지만 이런 상황을 겪는 사람들이 있다. 바로 ‘감정노동자’다. ‘감정노동’(emotional labor)이란 단어는 미국의 사회학자 러셀 혹실드가 저서 <관리된 마음: 인간 감정의 상품>에서 사용하면서 처음 세상에 알려졌다. 감정노동은 원래의 감정은 숨긴 채 직업상 다른 얼굴 표정과 몸짓을 해야 하는 상황을 일컫는다. 미용업, 콜센터, 판매직, 카지노 딜러, 스튜어디스 등이 이에 해당한다. 한국에서는 아직 통계상 ‘감정노동자’ 항목이 따로 없어, 판매·서비스직 종사자 통계를 근거로 630여만명의 감정노동자가 있다고 추정하고 있다.

언뜻 보면 감정노동자는 화려해 보인다. 노동을 하는 장소가 호텔, 백화점, 카지노 같은 소비의 상층을 차지하는 공간이기 때문이다. 하지만 이런 화려함의 이면에 ‘멍든 가슴’이 존재한다는 것이 전문가들의 지적이다.

이번 ‘낮은 목소리’에선 카지노 딜러, 백화점 판매직에 종사하는 여성 감정노동자의 목소리를 들어보았다. 그들은 “속이 썩기 일보직전”이라며 울분을 토했다. 아래 기사는 인터뷰를 바탕으로 독백 형식으로 재구성된 것이다. 이름은 모두 가명이다.

# 특급호텔 카지노 딜러 김정민씨

안녕하세요. 저는 서울에 있는 특급호텔 카지노에서 딜러로 일하고 있는 김정민이라고 합니다. 나이는 28살이고 경력 5년차입니다. 처음 입사했을 때는 제 특기인 중국어를 마음껏 활용할 수 있다는 부푼 꿈을 안고 있었습니다. 하지만 교육을 받을 때부터 뭔가 이상하더군요. 기초적인 딜러 기술을 배우고 나서는 계속해서 ‘참는’ 교육을 받았습니다. 회사에선 “무조건 참아라”라고만 했습니다. “카지노라는 곳이 돈을 따는 사람보다 잃는 사람들이 많으니 고객이 화내는 것은 당연하다”고 하면서요. 교육을 끝내고 현장에 투입되면서, 왜 참아야 하는지 실감할 수 있었습니다. 욕은 기본이더라고요. 돈 잃는 고객들이 테이블 치고, 욕하고, 행패를 부려도 가만있을 수밖에 없었습니다. 그렇게 교육을 받았으니까요. 우리 돈으로 최대 8천만원까지 베팅이 가능한 이른바 ‘큰손’ 고객들에겐 더욱 조심할 수밖에 없어요. 사실 딜러가 무슨 죄가 있나요. 자기들이 잘못해서 돈 잃은 걸 왜 우리가 화를 다 받아내야 하나요.

“돈 잃고 왜 화풀이하나요
재떨이 좀 그만 던지세요
각종 질병에 우울증까지…
딱 5년만 더 하고 그만둘래요”

저희들은 담배 연기에도 무방비로 노출돼 있어요. 근무가 끝나면 목에 가래가 한가득이지요. 도박하는 사람들이 담배들은 왜 그렇게 많이 피울까요. 자연스럽게 테이블 위에 재떨이도 많을 수밖에 없습니다. 그런데 재떨이가 최근 사기에서 플라스틱으로 바뀌었어요. 손님들이 화나면 막 집어던지기 때문이에요. 아는 후배는 손님이 던진 재떨이에 맞아 병원 치료를 받은 적도 있어요. 정말 생명의 위협을 느끼는 정도까지 이르니 그제야 플라스틱 재떨이로 바꿔주더라요.

고객들의 폭력은 그래도 참을 수 있어요. 너무 심하면 보안요원들이 제지라도 하니까요. 하지만 외국인들이 자기네들 나라말로 하는 성희롱은 정말 못 참겠어요. 우리들이 못 알아듣겠거니 생각하고 온갖 음담패설을 늘어놓아요. 저희들은 다 알아듣거든요? 거의 다 외국어 특기로 뽑힌 사람들인데 그걸 모르겠어요? 아, 또 생각하니 화가 치밀어 오르네요.

근무 환경도 열악해요. 아침 6시~오후 2시, 오후 2시~밤 10시, 밤 10시~아침 6시 이렇게 3교대로 돌아가요. 한번 시간이 지정되면 두달을 연속으로 근무하지요. 심야반 걸리면 두달 동안 뭐하고 사는지, 멍해요. 하루 8시간 근무라 좋겠다고요? 중간에 따로 점심시간도 없어요. 밥을 10분 만에 먹어야 해요. 그래서인지 딜러들 대부분 신경성 위장병을 갖고 있어요. 여기에 하루 종일 서 있으니 목·허리·무릎이 다 안 좋아요. 햇볕을 못 보고 실내 생활만 하다 보니 우울증 증세도 생겨요. 정신과 진료를 받고 있는 동료들도 많아요. 저도 3년차 되니까 몸이 망가지는 게 느껴지더라고요. 감기가 들어오면 나갈 줄을 몰라요. 명절이요? 외국인 대상 카지노라서 국내 명절하고는 상관없어요. 스트레스 해소는 어떻게 하느냐고요? 대부분 ‘술’이에요. 불규칙한 근무시간 탓에 친구들 만나기도 힘들고, 일 끝내고 동료들과 술 마시는 게 스트레스 해소의 전부예요. 몸은 더 망가지는 거지요 . 정말, 전 딱 5년만 더 하고 관둘 거예요. 딱 5년만.

	» 백화점이 ‘고객 편의’를 앞세울수록 백화점 노동자의 노동강도는 강해진다. ‘화려함의 상징’인 백화점을 찬찬히 들여다보면 감정노동에 시달리고, 변변한 휴게실 하나 없는 노동환경에서 일하는 노동자들이 보인다. <한겨레21> 윤운식 기자

# 백화점 명품 화장품 매장 직원 이명진씨

저는 이명진이라고 합니다. 올해 35살이고요. 한 외국 명품 화장품 브랜드의 판매 사원으로 백화점을 옮겨 다니며 17년 동안 근무했어요. 원래는 육군사관학교에 가고 싶어하는 괄괄한 여고생이었습니다. 고등학교 졸업할 때쯤에 아버님이 쓰러지셨어요. 어쩔 수 없이 생계에 뛰어들었습니다. 선생님의 소개로 한 국내 화장품 브랜드의 백화점 판매원으로 취직을 했어요. 제가 열심히 했었나봐요. 한 2년 일했더니 외국 브랜드에서 스카우트 제의가 오더라고요. 그때부터 지금까지 이곳에서 일하고 있어요. 17년 동안 어땠냐고요? 제 속이 다 썩었죠, 뭐. 이쪽 평균 근무기간이 3~5년밖에 안 돼요. 전부 다 나가요. 저같이 10년 넘긴 장기 근무자하고 신입사원들만 있는 셈이에요. 중간이 뻥 뚫려 있어요.

“팸플릿 찢어 얼굴에 던지고
트러블 났다며 멱살 잡고
무릎 꿇고 사과 요구도…
가족이라 생각해보세요”

그럴 만도 해요. 저도 중간에 울고불고 그만두려고 많이 했죠. 하지만 사는 게 그렇게 호락호락한가요. 그러다 보니 17년이 흘렀네요. 저희는 하루에 12시간 정도 근무해요. 백화점 문 열기 전부터 닫고 나서 정리하는 시간까지 합치면 그 정도 되죠. 빨간 날이요? 에이, 그런 게 어딨어요. 빨간 날이 백화점 대목이잖아요. 주 5일이요? 그건 어느 나라 제도인가요? 명품 화장품이니 급여도 높겠다고요? 저희는 급여의 3~40%가 인센티브예요. 화장품을 많이 팔았냐, 못 팔았냐에 따라서 급여가 결정돼요. 판매가 저조한 달은 급여가 형편없을 뿐만 아니라, 백화점에서 담당 직원 교체까지 요구해와요. 매달 실적 나올 때마다 살얼음판이지요.

저는 다른 감정노동자들도 존중해요. 하지만 백화점 화장품 매장 직원들만큼 애환이 있는 감정노동자도 없을 거 같아요. 다른 쇼핑과 다르게 화장품을 사러 오시는 고객들은 굉장히 예민해져 있어요. 대부분 피부 트러블 때문에 고생하시거나, 노화 현상으로 인한 주름 때문에 기분이 상한 여성분들이 많아요. 이런 분들을 대상으로 화장품을 팔아야 하니 얼마나 애를 먹겠어요.

백화점 매장은 샘플 증정 행사를 많이 해요. 팸플릿이 나가고 당일이 되면 난리가 나요. 한정 수량인데 금방 동나는 건 당연하지요. 고객들은 거기다 대고 항의해요. 팸플릿을 북북 찢어서 얼굴에다 뿌려요. 종이로 뺨맞는 기분 느껴보셨나요? 그래도 우리는 “죄송합니다, 고객님”을 할 수밖에 없어요. 본사에서는 ‘미스터리 쇼퍼’(직원 친절도를 검사하기 위한 위장 고객)를 수시로 투입해요. 고객이 들어와서 나갈 때까지 매뉴얼대로 하지 않으면 철저하게 체크해서 인사고과에 반영해요. 이러니 ‘무한 복종’이 될 수밖에 없어요.

저는 별꼴 다 당했어요. 한 조폭이 애인한테 줄 화장품을 사갔다가 트러블이 났다며 제 멱살을 잡고 끌고 다닌 적도 있어요. 한 손님은 무릎을 꿇으면 용서해주겠다고 난리를 치는 통에 실제 무릎을 꿇은 적도 있고요. 아, 정말 그때 생각만 하면 눈물이 나네요. 3년 전쯤엔 유산을 했어요. 스트레스 때문이었어요. 뱃속에서 죽은 아이를 산부인과에서 다 긁어냈죠. 그러고 나서 3일 만에 출근을 했어요. 직원이 없다는데 어떡해요. 밑으로 피를 쏟으면서 계속 근무를 했어요. 그걸 견뎌서 이제 매니저가 됐는데, 매니저가 되니 더 눈치를 많이 봐야 하더라고요. ‘갑’인 백화점에 끌려다닐 수밖에 없어요. 백화점 화장품팀장이 갑자기 회식이라도 소집하면 모든 화장품 코너 매니저가 한자리에 모여요. 거기서 속칭 ‘기생 노릇’할 수밖에 없어요. 술 따라주고, 2차 가서 노래 같이 불러주고 말이죠. 왜 그런 줄 아세요? 본사 인사평가 항목에 ‘백화점과의 관계’가 있어요. 한마디로 잘 지내라는 거죠. 그나마 화장품팀 회식은 이해해요. 왜 우리와 관련도 없는 경리부 회식에 부르는 거죠? “지금 경리부장님이랑 있으니 오세요” 이렇게 전화하고 끊어요. 안 갈 도리가 있나요? 제가 전에 일하던 백화점에선 한 팀장이 그런 회식자리에서 성희롱을 하다가 사표를 낸 적도 있어요.

마지막으로 하고 싶은 말이 있어요. 손님 여러분, 여러분이 진정 존중받고 싶으시다면 백화점 직원들을 그만큼 존중해 주세요. 자기 가족이 거기서 일한다고 생각해보세요. 간곡하게 요청드립니다.

이정국 기자 jglee@hani.co.kr 

책 겉표지가 아주 뭐랄까 선정적이다. 흠 이것 참 지하철에서 꺼내 읽기 뭐한 겉표지라서 그랬지만, 제목 자체는 아주 잘 정한 것 같다. 내용도 아주 소설과 접목해서 재미있게 읽게 해 두어서 좋았다.  - Little brother presents

1. 처음 야구부의 상태
   연습을 나오건 나오지 않건 완전 자유, 말이 좋아 자유지, 그냥 규율이 없는 상태였다.
   모든 부원들의 공통적인 반응은 부정적이라는 것
   "네 마음은 이해가 가지만, 섣불리 고시엔 대회를 목표로 삿ㅁ았ㅅ다간 출정하지 못하게 되면 그때 느끼게 될 실망감이 오히려 더 크지 않겠어?" 등이다. 
  
2. 매니저의 근본적인 자질
   ; 근본적인 자질이 필요하다. 그것은 진지함이다.
   ; 무엇이 옳은가를 생각하지 누가 옳은가는 생각하지 않는다.
   ; 이런 자질이 없는 이는 아무리 인간관계가 좋고 유능하고 총명하더라도 위험하다. 그런 사람은 
     매니저 뿐아니라 신사로서도 실격이다.

3. 첫번째 해야 할일
    모든 조직에서 공통된 관점, 이해, 방향설정, 노력을 실현하기 위해서는 "우리 사업은 무엇인가?" "무엇을 해야 하나"를 반드시 정의해야 한다.

4. 두번째 고객을 정의해야 한다. 
   고객이라는 것은 우리의 존재의 이유이다. 우리는 왜 존재하는가?
   그리고 고객은 우리에게 무엇을 요구하는가?

5. 마케팅이라는 것은 무엇인가
    마케팅은 판매에 관계된 모든 기능을 수행하는 일을 의미했지만, 그렇지 않다. 
    마케팅은 고객에서 부터 시작하는 것을 마케팅이라고 부른다. 

6. 내부고객의 일한 보람을 느끼게 하려면
    일 자체에 책임감을 갖도록 해야 한다. 그렇게 하려면 
     ⓐ 생산적인 일
     ⓑ 피드백 정보
     ⓒ 지속적인 학습이 필수적이다. 

7. 전문가가 매니저는 아니다. 전문가는 매니저가 필요하다. 
    전문가에게는 자신의 지식과 능력을 이용해 전체를 위한 성과를 거두는 일이 최대 과제다. 그래서 커뮤니케이션이 문제가 된다. 
    전문가는 자신의 고객인 돌료가 필요로 하는 것을 공급해야 한다. 
 
8.  내부고객 역시 만족이 필요하다.
    - 부원들이 연습을 게을리한 것은 일종의 '소비자 운동'이었어. 그들은 연습을 빼먹는, 즉 보이콧하는 것으로 훈련내용의 개선을 요구하고 있었던 셈이야.
    - 현실, 욕구, 가치에 부응하는 것이 얼마나 큰 효과가 있는지!
    - 자기 관리를 하도록 만들어야 한다. → 책임을 조직화 해야 한다.

9. 이노베이션은 기존의 모든 것을 진부한 것으로 여겨야 한다.

10. Social contriution을 하지 않는 한
     우리가 되받을 것은 없다. 어떻게 외부와 connection을 유지하겠는가 하는 생각을 해봐야 한다.
     - 야구부는 다른 음식부의 도움도 받게 되었다는 뭐 그런 내용인데, 
       좋은 내용같다.

11. 부적절한 규모는 톱매니지먼트가 직면하는 문제가운데 가장 까다롭다. 자연스럽게 해결될 수 있는 문제가 아니다. 용기와 진지함, 행동을 필요로 한다.

12. 가장 중요한 부분이다.
     매니지먼트는 성과에 꼭! 보답한다. 이것은 사람들에게 매니지먼트가 진짜로 추구하고, 중시하고, 보답하려고 하는 것이 무엇인지 알게 해 준다.
     야구부는 새로운 주장을 인사함으로써 사람들에게 그것을 알려주낟.

P253의 모든 부원들이 3루 베이스에서 팔을 돌리는 것이 눈에 들어왔다는 장면에서
너무 가슴이 벌차 올랐다.

임차 보증금과 월세를 감안하여 전세로 계산한 금액을 보증금으로 
계산법 :

세무관련

소득세 :
개인사업자 : 종합소득세
법인사업자 : 법인세 

소득금액 = 연간 총 수입금액 - 필요경비 
이때 장부를 기장하지 않은 사업자의 경우에는 업종별 표준 소득률을 곱하여 계산한다. 

소득금액 = 연간 총 수입금액 X 표준 소득률 

결국, 산출세액은

산축세액 = (소득금액 - 소득공제) X 세율

산출된 세액은 일정부분의 세액 공제와 감면 세액을 제외하여 결정 세액을 산출

결정세액 = 산출세액 - (세액공제 + 감면세액)

결정세액 중 이미 납부한 중간 예납을 제외하면 5월에 납부할 세액

자진 납부할 세액 = 결정세액 - 이미 납부한 세액


법인과 일반사업자의 사업과세 기준 금액 : 2500만원


과세 표준이란?


 

고객을 부르는 소리, 승리의 함성! 이라는데..

여튼, 몇가지를 알아야 하나 보다.

벤처쟁이들 : 사실 그들은 드라마 같은 감동과 성공을 같이 일하는 이들과 함께 느끼고 싶어하고, 
                 서로를 격려해 주는 인정이 있는 사람들을 만나고 싶은 욕심을 가지고 일하는 것이다. 

해고에 관련하여 ; 해고는 아주 중요한 일입니다. 같이 일했던 사람을 내보내는 것인데, 
                        그것때문에, 아주 끈끈한 관계의 사람들과 일을 해야 하며, 
                        높은 보상을 통해서 작은 숫자로도 강한 사업을 해야 한다고 생각한다. 

경영의 핵심읁 아는 것에 그치는 것이 아니라 아는 것을 행동에 옮겨서 적용하고, 이를 평가하는 것이다. 

더 중요한 것은 직원들에게 신뢰감과 의지를 심어야 한다. 

하이프곡선 : 일반적으로 성장곡선은 S를 그리지만, 기술변천 곡선인 하이프곡선은 곧바로 떨어져 버리는 
                 N자형을 이룬다. 즉 환멸기가 있으며 이를 캐즘 이라고 한다. 


 사회에 적응한다고 해서 무조건 사회를 따라한다면 발전할 수 없다. 독창성으로 리딩해야 한다. 
 

 "나는 나일뿐"

 

http://www.min2451.com.ne.kr/TOTAL_QC/3%BAΰ%FC%B8%AE%B5%B5/7%B0%E8%BC%F6%C7%FC%B0%FC%B8%AE%B5%B5/7_3%BAҷ%AE%B7%FC%B0%FC%B8%AE%B5%B5oc%B0.htm