보통의 Grouping은 5명이 최대인 것으로 보인다.

ㅋㅋㅋ 공연히 부아가 난다.

 

지속적으로 성과를 창출하는 기업이 되려면 조직 내 건강한 소통 메커니즘이 자리잡을 수 있어야 한다. 건강한 소통은 직원 상호 간의 정보 및 지식공유를 촉진시켜 집단창의성을 높이고, 신뢰와 믿음의 조직문화 형성의 근간이 되기 때문이다. 조직 내 건강한 소통을 방해하는 원인과 그 해결책을 알아본다.

행동과학자들은 조직 구성원들이 일하는 시간의 약 70%를 커뮤니케이션 활동에 쓴다고 말한다. 이 수치는 ‘읽기(Reading)’, ‘쓰기(Writing)’, ‘말하기(Speaking)’, ‘듣기(Listening)’ 등 주로 손 쉽게 측정할 수 있는 커뮤니케이션 활동을 대상으로 나온 결과다. 만일 눈빛이나 손짓과 같은 몸짓 언어, 눈치나 분위기 파악, 정서적 교감 등과 같은 눈에 보이지 않는 감성적 커뮤니케이션 행동까지 포함한다면, 조직 내에서 이루어지는 소통(疏通) 활동은 일하는 시간의 전부를 차지할지도 모른다. 그런데 여기서 놓치지 말아야 할 포인트는 ‘소통 관련 활동이 얼마나 많은 시간 이루어지는가’가 보다는 ‘얼마나 건강한 소통이 이루어지고 있는가’가 더 중요하다는 점이다. 조직 내 건강한 소통이 이루어지지 않게 될 경우, 불필요한 오해와 갈등을 유발시킬 수 있다. 게다가 최고경영층의 정책이나 방침이 조직 구성원들에게 올바르게 전달되지 않는다면 그 의미를 상실할 수 있기 때문이다. 이와 반대로 조직 내 건강한 소통이 이루어지는 조직은 개별 구성원의 성장과 발전은 물론 조직 차원의 지속적 성과 창출에도 크게 기여할 수 있다.

조직 내 건강한 소통이 주는 이점

실제로 조직 내 건강한 소통은 개별 구성원들을 비롯해 조직 전반에 걸쳐 다양한 이점을 안겨준다. 크게 다음의 3가지 측면에서 긍정적인 효과를 기대해 볼 수 있다(<그림 1> 참조).

● 바람직한 행동을 강화시키는 동기부여 효과

우선 건강한 소통 메커니즘이 자리잡은 조직은 회사가 기대하는 방향으로 구성원들이 행동하게 하는 강한 동기부여 효과를 지닌다. 이를 위해서는 공식 혹은 비공식적인 소통 채널과 방식을 통해, ‘구성원들이 무엇을 해야 하는지’, ‘어떤 방식으로 일을 해야 하는지’, 그리고 ‘얼마나 잘하고 있는지’ 등에 대한 명확하고 구체적인 커뮤니케이션이 전개될 수 있어야 한다. 이러한 소통 활동은 특히 리더와 구성원들간의 업무 목표 설정, 역량 개발 계획 수립, 결과 평가 및 피드백 과정에서 빈번히 이루어진다. 이와 관련해 조직행동 분야의 권위자 중 한 사람인 스티븐 로빈스(Stephen P. Robbins) 박사는 “회사가 기대하는 구성원의 행동을 강화하기 위해서는 리더가 구성원들과 업무 목표를 설정하고 그 결과를 피드백 하는 과정에서 가능한 주관적 감정이나 감정적 호소를 배제하고 보다 객관적이고 공정한 기준에 근거한 커뮤니케이션을 펼쳐야 한다”고 지적한 바 있다.

● 사회적 상호작용을 통한 정서적 만족감 증대

건강한 소통이 주는 또 하나의 이점은 서로가 느끼는 고충을 나누고 행복한 감정을 공유해 자연스럽게 구성원들 간의 정서적 연대감과 친밀감을 높이는데 있다. 누구나 감정(Emotion)을 표출하고 교환하고자 하는 사회적 상호작용 욕구가 잠재되어 있다. 이런 점에서 건강한 소통은 이 같은 잠재 욕구를 충족시켜주어 정서적 만족감을 높이고, 궁극적으로는 신뢰와 믿음의 조직 문화를 형성하는 계기를 마련해 준다.

● 정보/지식공유 활성화로 인한 집단창의성 배가

개별 구성원들의 다채로운 지식과 색다른 아이디어가 조직 내에 원활히 공유되고 재창조 될 수 있을 때 집단창의성은 그 빛을 발한다. 건강한 소통 메커니즘이 갖추어져 있을 때 가능할 것이다. 이를 위해서는 신뢰와 믿음을 바탕으로 수평적이면서도 유연한 조직 문화가 갖추어질 필요가 있다. 많은 기업들이 이 같은 이점을 누리기 위해 구글(Google)이나 픽사(Pixar)와 같은 창의성이 넘치는 기업을 모방하기 위해 애쓰고 있다. 아울러 다양한 커뮤니케이션 채널과 프로그램을 도입해, 수직/수평적 소통의 양과 질을 획기적으로 개선하기 위해 필사적인 노력을 기울이고 있다.

조직 내 건강한 소통을 가로막는 원인

이와같이 기업들은 각종 노력을 통해 조직 내 원활하고 건강한 소통 메커니즘이 작동되기를 희망한다. 하지만 이는 말처럼 쉬운 일이 아니다. 은연 중에 소통을 방해하는 요인들이 조직 내에 자리 잡고 있기 때문이다. 이하에서는 조직 내 건강한 소통을 방해하는 주요 원인들을 살펴보고, 이를 사전에 예방하기 위해 필요한 몇 가지 예방책을 짚어본다.

1. 다양성에 대한 이해와 감수성 결핍

조직 내 소통이란 회사와 직원 간 혹은 임직원들 사이에서 다양한 생각과 아이디어, 정보 또는 감정상태가 효과적으로 전달되고 공유되도록 하는 것을 말한다. 이를 위해 ‘공식 혹은 비공식적’, ‘수평 혹은 수직적’, ‘상향 혹은 하향적’, ‘언어 혹은 비언어적’ 등 다양한 형태로 소통이 이루어지게 된다. 최근엔 스마트 업무 환경 구축을 통해 시간과 장소에 구애 받지 않고 이메일과 메신저로 소통할 수 있는 길도 열렸다. 하지만 소통 채널과 방식이 아무리 풍성해져도 이를 활용하는 주체인 임직원들 스스로가 건강하게 소통하지 않는다면 무용지물이 되고 만다. 아무리 좋은 취지와 생각이라도 다른 사람에게 제대로 전달되고 이해되지 않으면 소용이 없기 때문이다. 상대방에게 일방적으로 메시지 만을 전달하는 소통이라면 이것은 반쪽 짜리 소통에 지나지 않을 것이다. 따라서 완전한 소통을 위해서는 전달하고자 하는 메시지나 의미가 충분히 상호 간에 이해되고 공유될 수 있어야 한다. 그 출발점은 서로의 다름과 차이를 인식하고 이를 고려하여 소통하게 돕는 감수성에 있다. 하지만 소통의 주체인 구성원들의 감수성 부족(Lack of Sensitivity)은 건강한 소통을 가로막는 첫 번째 장애물로 작용한다. 특히, 최근 들어 증가하고 있는 신세대, 여성 인력 및 글로벌 인력 등 조직 내 인력 다양성 증가 현상을 감안한 구성원들의 감수성 문제에 세심한 관심이 필요하다. 다양성에 대해 충분히 이해하고 학습하는 감수성 배양 노력 없이는 향후 조직 내 건강한 소통이 이루어지기 어려울 수 있기 때문이다(31면 참조).

2. 내재된 심리적 편향성

다양성에 대한 이해와 감수성 부족 이외에도 개별 구성원들에게 잠재되어 있는 심리적 편향성도 건강한 소통을 가로막는 원인이다. 흔히 생각해 볼 수 있는 것의 하나가 선택적 지각의 문제이다. 선택적 지각은 소통 과정에서 사람들이 자신의 경험과 배경 등을 토대로 정보를 선택적으로 받아들이려는 심리적 편향성인데, 앞서 언급한 다양한 가치관과 배경을 지닌 구성원들 간에 발생하는 오해와 갈등의 문제도 유사한 심리적 편향이 작동한 결과라고 할 수 있다. 또 하나 ‘필터링(Filtering)’과 ‘조작(Manipulation)’의 심리적 편향성도 경계해야 할 부분이다. 이는 메시지를 전달하는 사람이 전달받는 사람에게 더 잘 보이기 위해 의도적으로 정보를 왜곡하거나 여과해 버리는 현상을 말한다. 이러한 심리적 현상은 조직의 계층상 수직적인 위계질서가 강하거나 조직 내 지위 차이가 있는 곳에서는 어느 정도 발생할 수 있다. 문제는 리더가 지나치게 권위적이고 강압적인 리더십을 보여 무서운 존재로 비춰질 경우 상향적 커뮤니케이션을 심각히 왜곡시키는 주된 원인이 된다는 점이다.

3. 부적절한 커뮤니케이션 채널 활용

감수성 부족이나 심리적 편향성도 문제가 되지만 잘못된 소통 채널과 방식을 활용하는 것도 건강한 소통을 방해한다. 이와 관련해서는 의료 소프트웨어 제작회사인 서너(Cerner Corp.)社의 CEO 닐 패터슨(Neal L. Patterson)의 일화를 음미해 볼 필요가 있다. 패터슨은 평소에 직원들과 소통을 할 때 이메일을 보내는 것을 매우 선호하는 사람이었다. 어느 날 패터슨은 회사의 사업실적이 그리 좋지 않은 상황에서 중간 관리자들이 나태해진 모습에 화가 났다고 한다. 그래서 그는 분을 참지 못하고 400여 명의 중간 관리자들에게 단체 이메일을 통해 ‘관리자들의 기강해이에 진절머리가 난다’고 분노를 표시한다. 이후 간부 회의를 출근시간보다 1시간 빨리 하기로 결정하고, 토요일 아침에도 관리자 회의를 할 것을 제안했다. 그리고 향후 ‘직원의 5% 정리’, ‘근무시간 기록의 제도화’, ‘휴가로 입증되지 않는 결근에 대한 책임 추궁’ 등을 철저히 할 것이란 의사를 전했다. 그러나 이메일 발송 후 불과 한 나절 만에 메일 복사본이 Yahoo 검색 사이트 상에 올라왔고, 3일 만에 회사의 주가는 22%가 곤두박질치면서 더 큰 위기를 맞게 되었다. CEO가 직원들의 근무태만이나 기강해이의 문제를 바로잡기 위해 호되게 야단칠 수 있을 것이다. 하지만 이처럼 감정적이고 민감한 내용이 담겨 있는 메시지들은 간부들과 대면하는 공식 회의 석상과 같은 장소에서 다소 냉철하고 엄중하게 소통해야 한다. 이메일이라는 소통 채널을 활용한 것이 어려운 회사를 설상가상으로 더 어렵게 만들고 말았다.

4. 신뢰와 일관성 결여

평소 서로에 대한 신뢰와 믿음이 부족하다면 건강한 소통이 이루어지기 어렵다. 상대방이 아무리 바른 말을 하더라도 그 뒤에 숨겨진 나쁜 의도가 있을 것이라고 불신하게 되기 때문이다. 이러한 현상은 리더들이 부하직원과 소통할 때 특히 신경 써야 한다. 리더 스스로가 먼저 평소 자신의 말과 행동이 불일치 하고 있지는 않은지 주의깊게 살펴야 한다. 사회학습 이론의 대가이자 스탠포드 대학 심리학과 앨버트 반두라(Albert Bandura) 교수는 “행동이 말보다 더 큰 목소리를 낸다. 사람들은 말과 행동의 불일치에 직면할 때 말보다는 행동을 기준으로 판단하는 경향이 있다”라고 지적한다. 이는 다시 말해서 리더들이 보이는 솔선수범의 행동 하나는 수백 마디의 말보다 더 큰 위력을 발휘할 수도 있다는 얘기다. 신뢰와 믿음에 기반한 소통을 할 수 있느냐를 결정짓기 때문이다. 반대로 일관성 없는 리더의 행동은 부하 직원들의 불신과 냉소주의를 유발시킬 수있다.

5. 모호함과 불확실성

‘루머(Rumor)’는 회사와 직원들 간의 소통 과정에서 필연적으로 나타나는 부산물 중 하나이다. 그것이 좋은 소문이라면 좋겠지만, 나쁜 소문이라면 골치 아픈 문제가 될 수도 있다. 좋은 소문에 비해 나쁜 소문은 쉽게 확대 재생산되는 속성을 가지고 있어, 때로는 조직 문화를 와해시키기 때문이다. 그런데 나쁜 소문이 조직 내에 떠돌게 되는 주된 이유는 구성원들에게 중요한 영향을 줄 수 있는 어떤 사건이나 상황(예: 정책 및 제도의 변화, 인사발령, 리더 교체, 직무재배치, 다운사이징 등)에 대한 모호함과 불확실함으로 구성원들이 불안감을 느끼기 때문이다. 이에 대처하기 위해서는 조직 내의 중요한 정책적 변화나 의사결정에 대해서는 임직원들과 투명하고 객관적으로 소통하는 노력이 필요하다. 단지 좋은 점만을 미화해 알리기보다는 변화로 인한 잠재적인 위험까지도 인지시켜 불확실성과 모호함을 최소화하는 것이 바람직하다(<그림 2> 참조).

조직 내 건강한 소통을 위하여

지금까지 조직 내 건강한 소통을 가로막는 5가지 원인을 살펴보았다. 건강한 소통을 위한 준비 없이는 아무리 소통의 빈도를 높여도 공허한 메아리가 될 수 있다. 이를 방지하기 위해서 기업은 최소한 다음의 몇 가지 측면에 보다 세심한 관심을 기울일 필요가 있다.

우선, 우리 회사의 특성에 알맞은 소통 방식과 채널을 고민해야 한다. 특히 이러한 소통 방식과 채널의 적절성은 수시로 점검하는 노력이 병행되어야 한다. 아울러 아무리 발달되고 좋은 소통 도구를 갖추었어도 소통하는 당사자들의 올바른 습관과 태도 없이는 효과를 보기 어렵다. 특히, 리더들이라면 소통 스킬 향상은 물론 자기 자신만의 소통 철학과 원칙을 정립할 필요가 있다. 이와 관련하여 미국경영협회가 제시하고 있는 소통십계명을 참고할 만하다(<그림 3> 참조). 마지막으로 건강한 소통은 조직 내 공감역량(Empathy)에 달려 있다고 할 수 있다. 개별 구성원들의 자아인식력, 타인인식력, 그리고 공감역량 등을 함께 키울 수 있는 ‘감수성 훈련(Sensitivity Training) 프로그램’이 조직의 공감 역량을 높이는데 도움이 될 수 있다. <끝>

"갈등은 창조의 힘"

열광의 조건은
원하는 것을 주어라 → 그렇다. 나는 그렇게 생각한다.
본인이 원하는 것과 그것을 공표하는 것을 자연 feedback으로 해야 한다.

높은 임금은 moral hazard, 역선택을 막음, 그리고 이직률을 낮춤. 하지만, 과연 이게 계속적인 motivation을 할 수있을까? 그것 첨 딜레마다.

이책은 여러유형에 대한 많은 것들을 테크니칼하게 보여주고 있지만, 결국엔 이것들이 스킬로만 다가오는 것은 왜일까? 사람은 변하지 않는다. 성격은 바꾸는 것이 아니라 살리는 것이다라는 생각과 진정성으로 승부하지 않는 한 무엇이 될 것인지 난 의문이다.

그러니까 가장 중요한건 Recruitment가 가장 중요하다!!

객관적인 것은 수치보다도 우리의 가치에 맞는가? 라는 질문에 대한 자신을포함한 다면평가가 되어야 한다는 것이 내 결론이다.

그리고 회사에서 R&R이 명확치 않으면서도 뭔가 잘되리라고 생각한다는 건 참으로 웃기는 콧방귀다.

http://www.koreatimes.co.kr/www/news/bizfocus/2011/10/334_97095.html

삼성 가치 지키려 격노한 이건희 회장, 가치관 경영

‘발 마사지 샵’에서 배우는 경영철학, 가치관 경영
세계 경영 연구원 (IGM) 전성철 이사장 인터뷰
훌륭한 인재 확보하려면 가치관 부터 바로 세워야
IGM 2020년까지 50개국 진출 계획, 지식수출 산업 선도

기업을 경영하는 사람이면 모두 초일류 기업을 꿈꾼다. 그들은 목표를 위해 언제나 최고의 인재를 스카우트하려고 하고 내부 시스템을 개선해 조직내 부정 부패를 근절시키기 위해 노력한다.

하지만 세상일은 늘 그렇듯 생각처럼 쉽게 풀리지 않는다. 고액 연봉을 주고 데려온 인재는 더 높은 연봉을 쫓아 경쟁사로 옮겨간다. 조직 내의 부정 부패도 내부 통제 시스템 강화에도 불구하고 끊이지 않는다.

결국 극소수의 경영인만이 조직을 세계 일류회사로 만들어낸다. 같은 노력을 하는데도 불구하고 왜 어떤 회사는 성공하고 어떤 회사는 실패를 피하기 위해 전전 긍긍하는 것일까?

국내 최초 CEO 교육기관인 세계경영연구원 (www.igm.or.kr) 전성철 이사장은 그 해답은 기업의 가치관에서 찾아야 한다고 역설한다. 본질적인 해결책은 더 많은 연봉을 주거나 조직의 규율을 강화하는 것이 아니라 CEO부터 임직원까지 모두 함께 공유할 수 있는 기업 가치관을 세워야 한다는 것이다. 그는 이런 경영을 “가치관 경영”이라 명명한다.

“사람은 가치에 의해 움직이는 존재입니다. 가치를 위해 자기 목숨을 버릴 수 있는 유일한 동물이 사람이니까 그런 면에서 그 사람이 자기 일에서 얻을 수 있는 가치를 심어줘야 합니다.”

“훌륭한 리더는 구성원들에게 내면적 동기를 불러일으킬 수 있는 사람입니다. 사람에게는 외적인 동기와 내면적 동기가 있습니다. 사람의 마음을 움직이려면 돈과 같은 외적인 동기보다 내면의 가치로 스스로 움직이게끔 하는데 초점을 맞춰야 합니다.”

전회장은 가치관 경영을 설명하기 위해 발 마사지에 관한 흥미로운 이야기를 들려줬다.

“상해에 발마사지 집이 두 집 있는데 한 집은 매우 잘되고 한집은 잘 안 되는데. 그 이유를 물어봤습니다. 대답은 간단했습니다. 두 가게 직원들이 발마사지를 보는 시각이 달랐습니다.

고객이 끊이지 않는 가게 사장은 마사지 사에게 ‘당신은 세상의 에너지를 창출하는 일을 하는 것이다’ 라고 일에 가치를 부여했고 그의 직원들은 피곤하고 지친 사람들에게 발을 마사지 해 줌으로써 에너지를 주면서 행복을 창출하는 일을 한다고 믿고 있었습니다,” 그는 말했다.

“발 마사지 주인도 가치를 창출할 수 있는데 다른 직종은 말할 필요도 없겠지요.직원들이 일할 때 가치를 느끼게 해줘야 한다는 좋은 예입니다.”
국제 변호사로 청와대 정책기획비서관, 대학 부총장 등 다양한 경력을 가진 전 이사장은 지식 비즈니스 수출의 선봉에 서겠다는 포부를 가지고 있다. “우리 제조업체는 해외로 많이 진출했지만 지식 비즈니스 모델로 진출한 경우는 드뭅니다. 글로벌 CEO들에게 한국의 경영철학을 전파하겠습니다.”고 말했다.

“2020년까지 50개국에 진출하는 것이 목표입니다. 전 세계 경영인들의 지식과 경험을 공유해야만 진정한 가치를 창출할 수 있다는게 IGM의 믿음입니다.”라고 강조했다.


전성철 IGM 회장은…

1949년 대구생. 73년 서울대 정치학과 졸업. 78~83년 미국 미네소타주립대학 경영학석사(MBA), 법학박사. 미국 뉴욕주 변호사회 회원(현). 83년 미국 Reid & Priest 법률사무소 통상담당 선임변호사(Partner). 91년 김앤장 법률사무소 국제 변호사. 2001년 세종대 부총장. 2001년 산업자원부 무역위원회 위원장.

영문기사 및 한글번역: BusinessFocus 편집장 김재경

Alibaba, Samsung shows how to preserve values, gain market confidence

By Kim Jae-kyoung

Business leaders and CEOs of global companies all dream of making their organizations the world’s top enterprises. To that end, they always strive to recruit the most talented people and overhaul internal processes to prevent corruption.

Despite all those efforts, things do not always go smoothly. Talented employees move to rival companies. Irregular activities continue to take place regardless of organizations’ efforts to strengthen internal regulations.

For some reasons, only a few business leaders make their dream come true. Why are some companies flourishing while others are struggling to stay afloat?

Junn Sung-chul, chairman and CEO of the Institute of Global Management (IGM), says that firms should try to find the answer in corporate value. He explains that what leaders should do is not offer bigger bonuses or create new rules, but establish values that all members, including the CEO, executives and employees can share, which is what he calls “value-based management.”

“People are motivated by values. People are only animals that are willing to sacrifice their lives to preserve values they pursue. In that regard, you have to help them find values they can gain from their work,” Junn said in a recent interview with Business Focus at his office in Jangchung-dong, Seoul.

“A good leader arouses people’s internal motive. People are affected by both external and internal motives. You have to focus on touching internal values to encourage people to move voluntarily rather than rely on external factors, such as monetary compensation.”

Value of ‘foot massage’

The 62-year-old chief executive, who founded IGM, the nation’s first CEO education institute, introduced an interesting episode to illustrate the importance of value-based management.

“There are two foot massage parlors in the same neighborhood in Shanghai, China. One is flourishing, while the other is slumping. The reason is simple. The way the employees at the two salons see foot massage is totally different,” he said.

“The owner of the store full of customers makes their employees feel proud of their work by creating value for their jobs,” he added. “As a result, his employees believe that what they do is not just massaging customers’ feet but generating energy and creating happiness by relaxing tired people.”

This is a good example of how corporate value can bring about different outcome, according to Junn, who served as vice chancellor of Sejong University from 2001 to 2002.

“I believe that value-based management has become a must for companies to achieve success in the 21st century. In the past, what made money for you were machines but now humans do,” he said.

“Creativity makes money for you. If you suggest values that all company members can share, it can be a starting point that encourages them to show their creativity and make money in the process.”

Alibaba vs. Busan Savings Bank

In February, Alibaba, the Chinese Amazon or an online B2B ecommerce company, fired CEO David Wei and COO Elvis Lee. It took the market by surprise as the company then proceeded to enjoy robust performances.

What made the firm’s management fire the key executives was that some suppliers on its Alibaba.com website were known as fraudsters to sales staff who kept quiet in order to pocket commission.

The firm’s board held the executives accountable for the employees’ inappropriate activities damaging its core corporate value of trust. Despite the dismissal of the talented executives, Alibaba is performing well, suggesting that it sustained confidence in the market for its efforts to maintain its core value.

The recent corporate corruption case associated with Samsung Techwin is another good example. After group Chairman Lee Kun-hee called for a crackdown on corruption, Oh Chang-suk, CEO of Samsung Techwin, stepped down. Oh was not directly involved, but took responsibility for irregularities. Samsung also overhauled its auditing team.

After such measures, the stock price of Samsung Techwin jumped, which suggests that the market weighs more on Samsung’s self-regulating efforts than on the fact that there were irregular activities.

On the other hand, the Busan Savings Bank corruption scandal, which has swept through Korea’s political and financial circles, is typical of how a company with no corporate value and culture ends up in failure.

Even if corruption was rampant in the financial firm before it was revealed, no one inside raised questions about the wrongdoings, meaning that there was no value that bank members shared and sought to preserve.

Global standards

The former chairman of the International Trade Commission of the government said that many Korean companies have been emerging as global players over the past decade but only a few of them have reached global standards.

“Global standards can be defined as the world’s most acknowledged and respected sets of systems and values. They focus mainly on transparency, diversity, and cultural relevancy,” he said.

Transparency, in Junn’s words, allows employees to better achieve company goals while allowing external clients to gain a better understanding of the firm’s aims. Diversity helps take a more open-minded approach to business, and cultural relevancy adopts a global mindset, according to him.

He pointed out that Korean firms lag behind in transparency and diversity.

“Korean firms are well aware of the importance of transparency and diversity. The problem is that they consider them as ethical issues, which make them believe that it is optional whether or not to ensure those key values in management,” he said.

“For example, you should not judge people by gender and race, which are naturally endowed at birth. I think IBM and GE are companies that you can take after in this regard.”

Era of software

Junn, who also served as secretary to the president for policy development under the Kim Young-sam administration, said that in order to become a global force in the 21st century, major Korean manufacturers, such as Samsung Electronics, should shift their focus to software from hardware.

“First of all, they have to change their mindset. Over the past decades, Korea has placed top priority on developing hardware to boost the manufacturing industry. However, in the long term, the manufacturing industry cannot be sustainable unless the services industry grows together,” he said.

“In the case of hardware, it is easy to copy if you buy machines. However, software assets, such as design and technology, are hard to copy, and you can hardly achieve success without them.”

http://health20.kr/1849

오랫만에 TED 강연을 하나 소개하고자 합니다.  세스 프리뱃취(Seth Priebatsch)의 "세상 위에 존재하는 게임의 레이어 (Game layer on top of the world)" 라는 강연입니다.  그는 프린스턴 대학교를 자퇴하고, 새로운 게임의 세상을 만들기 위해 보스턴에 창업을 한 젊은 사업가입니다.

그는 지난 10년 간 소셜이 모든 인터넷과 사람들을 연결하는 프레임워크로 동작했듯이, 앞으로 10년은 사람들의 행동에 영향을 미치는 동기부여적인 요소와 이러한 행동을 발생시키는 게임 프레임워크가 만들어질 것이라고 믿고 있습니다.  그는 신용카드의 포인트, 항공사 마일리지, 쿠폰 카드 등과 같은 회원혜택 제도들이 실제로 게임역학을 사용하고 있으며, 게임 레이어로 활용되고 있는데 정말로 재미없게 만들었다고 지적합니다.  그러면서 게임역학(game dynamics) 이라는 새로운 개념을 소개하면서, 앞으로의 현실과 인터넷 세상을 엮어낼 중요한 프레임워크의 원칙으로 제시하고 있는데, 음미할만한 좋은 강연이라고 생각합니다.

그의 주장에 따르면, 이미 소셜 프레임워크는 구성이 끝났습니다.  페이스북이 그 자리를 공고히하고 있고, 아마도 트위터도 실시간 확산이라는 측면에서 영향을 줄 것 같습니다.  페이스북이 중요한 것은 오픈그래프(Open Graph)라고 불리는 사람들 사이의 연결관계에 대한 정보를 가지고 있기 때문으로, 이미 수 억명에 해당하는 사람들의 정보를 가지고 있고, 이를 API의 형태로 개방하고 있기 때문에, 이를 극복할 수 있는 수준의 다른 경쟁자가 나온다는 것을 거의 불가능하다고 주장합니다.  이제 중요한 것은 어떻게 사람들에게 영향(influence)을 줄 수 있을 것인가?에 대한 부분입니다.  소셜 레이어가 주로 연결에 기반을 두었던 것에 비해, 게임 레이어는 사람들 사이의 역학 관계와 힘을 통해 사람들이 어디서, 무엇을, 어떻게 하느냐와 같은 행동에 영향을 미치는 힘이 되기 때문에 그 파급력이 훨씬 더 클수도 있습니다. 

그러면, 그가 주장하는 4가지 게임역할을 소개합니다.  제대로 이해한다면 다양한 응용이 가능하지 않을까요?

 

약속역학 (Appointment Dynamic)

약속역학에서 성공하기 위해서는 플레이어는 특정한 시간에 특정한 장소에서 무엇인가를 해야 합니다. 

첫 번째 예는 예약역학인 해피아워(happy hour, 술집/음식점 등에서 싼 값에 판매하는 특별할인 시간대) 입니다. "특정한 시간에 오면, 음료를 반 값에 드립니다"라는 간단한 규칙으로, 이 게임에서 이기려면 여러분은 제 때에 맞는 장소에 나타나기만 하면 됩니다.  이 게임 역학은 우리의 행동에 영향을 미칠 뿐 아니라 문화 자체에 영향을 미치기 때문에 상당히 강력한 요소입니다.

두 번째는 유명한 페이스북용 소셜 게임인 팜빌(Farmville)인데, 특정한 시간에 게임에 다시 접속하여 가상의 작물에 물을 주지 않으면 작물이 시들어 버리는 역학을 가지고 있습니다.  만약 게임을 수정하여 작물이 8시간, 6시간, 또는 24시간 후에 시들어 버린다고 하면 이 게임을 플레이하는 7천만 사람들의 생활패턴을 바꾸어 버립니다.  아마도 모든 생산 활동을 중단하여 세상을 망하게 하려면 30분만에 작물이 시들게 만들어 버릴 수도 있겠지요?  Vitality 라고 하는 회사는 사람들이 제 시간에 약을 먹을 수 있도록 도와주는 제품을 만들었습니다. GlowCaps 라는 제품이 그것인데, 반짝이기도 하고 메일을 보내는 등 온갖 방법을 동원하여 약을 먹어야 한다는 것을 알려줍니다.  이 제품의 경우에도 역학을 강화하기 위해 점수를 잃는 등의 게임적 요소가 들어가면 훨씬 나아질수도 있습니다.

 

영향과 지위 (Influence and Status)

가장 유명한 게임역학이 영향과 지위를 이용하는 것입니다.  게임 뿐만 아니라 세상의 많은 영역에서 이용되고 있는데, 프리미엄 전략과 같은 것들이 이런 심리를 보통 이용합니다.  게임에서는 거의 모든 게임이 이 역학을 활용합니다.  레벨이 올라가면 뱃지나 아이템 등을 획득할 수 있고, 옷을 입는 등의 차별화된 지위를 부여함으로써 게임을 지속하게 만듭니다.

학교에서는 학점이 그런 역할을 하지만, 단순히 수치를 따지기 보다 보다 동기부여적인 행위로 이를 활용한다면 훨씬 나을 수 있습니다.  단순히 평가를 위한 평가를 하고, A 에서 F 까지 학점을 지위하기 보다, 퀴즈를 통해 경험치를 얻으면 B 학점에서 A 학점으로 레벨 업 등을 할 수 있다면 어떨까요?  실제로 프린스턴 대학에서 이런 실험을 한 적이 있고, 학생들의 학습에 대한 동기부여에 훨씬 효과적이라는 것이 밝혀진 바가 있습니다.

 

진행역학 (Progression Dynamic)

진행역학은 개인의 발전과 앞으로 나아가는 것과 관련한 것입니다.  여러 서비스들이 이 역학을 활용하고 있는데, 예를 들어 LinkedIn 과 같은 서비스에서는 프로필을 완성하는 수준을 수치화해서 %로 표시합니다.  열심히 작성하면 점점 그 수치가 올라가는데, 우리의 정신 세계 깊은 곳에는 우리에게 진행 상태를 보여주는 상태 바를 보여주고 상태 바를 다 채우기 위한 쉽고 단계적인 방법을 제시했을 때 이를 채우기 위해 그런 방법을 수행하려는 충동이 있습니다.

일반적인 게임에도 이런 역학은 가장 중요하게 이용됩니다.  전쟁을 하는데, 현재의 레벨로 도전했다가 실패했고, 이를 위해서 레벨 업이 필요하다면 레벨 업을 위해 열심히 게임을 하게 됩니다.  다시 말해 시간이 지날수록 발전하고 성장해 나가는 것과 관련한 역학을 활용하는 것이 중요하다는 것입니다. 현실세계에서 지역상권의 활성화를 위해서 게임을 활용할 수 있는데, 진행역학을 도입하여 같은 장소에 여러 번 가고, 도전을 하고, 상점과 관계를 맺으면서 자신의 경험치를 쌓아서 그 결과 보상을 받을 수 있도록 한다면 가능하면 사람들이 같은 상점을 다시 방문하게 되고, 단골이 되고 관계를 형성하며, 상점에 의미있는 수익과 재미, 관계를 가져다 주는 점을 보다 명확하게 보여준다면 훨씬 효과적일 수 있습니다.

 

집단발견 (Communal Discovery)

마지막 역학의 개념은 집단발견으로, 모든 사람이 같이 협력하여 무엇인가를 이루어야 하는 것을 말합니다.  사회라고 하는 네트워크를 통해 문제를 해결하기 때문에 매우 강력합니다.  DARPA 에서 주관한 풍선 컨테스트에서, 미국 전역에 풍선 몇 개를 숨겨 놓고 "네트워크를 사용하여 숨겨놓은 풍선들을 가장 빨리 찾으면 4만 달러의 상금을 받는다."라고 했습니다.  우승자는 MIT 팀이었는데, 그들은 피라미드 네트워크 전략을 사용하여 풍선의 위치를 가장 먼저 제보하는 사람에게 2000 달러를 주고, 해당 제보를 추천하는 사람들에게도 상금의 일부를 분배했는데, 그 결과 12시간 안에 그들은 미국 전역에 숨겨져 있는 풍선을 모두 찾을 수 있었습니다. 

 

어찌보면 단순하게 느껴지는 4가지 원칙을 항상 염두에 둔다면, 우리는 소셜과 함께 세상을 바꾸게 만드는 강력한 게임의 원리들로 일반적인 보상과 경제적인 것만으로 바꾸기 어려운 사람들의 행동에 영향을 미칠 수 있을 것입니다.

흠 사고의 오류와 개선 전략.

 

 

1. 기대가 보게 한다. 인간은 합리화의 동물이니까.

2. 보이지 않는 고릴라; 집중하고 있으면 다른 것을 보지 못한다.

3. 만장일치의 착각

4. 동조의 착각

5. 가용성 휴리스틱 (아무개 논증)

만장일치의 착각
Group Thinking
Risk Taking과 Alternative를 제대로 생각하지 않는다.
또한 Asch의 동조현상 (동조의 착각)이 작용하기 시작한다.
소수의 반대자 얘기를 들어봐야 한다.

 

* 사람들이 회사에서 일하는 이유   
   ; 저의 힘이 회사에 기여하고, 서로 존중하는 분위기에서 근무하는 것 rather than money

* 사람들을 만나기 전에는 꼭 질문을 준비해서 만나야 한다.    
   그러므로 관리자는 효율적인 질문을 준비해야하며 업무를 아주 잘 알고 있어야 한다.

* 직원의 가치를 어떻게 산정할 것인지를 항상 고민해야 한다. 이것은 motivation으로 연결된다.
   DIGNITY; 존중!

* 내가 직원을 신뢰하는 만큼 직원들 역시 나를 신뢰해 준다. 

* 직원들의 주변사람 정보를 확보할 필요가 있다. 만난날, 100일, 기념일등

* Goal과 R&R을 확실히 정할 필요가 있다. 권한과 책임까지도 정확하게 선언하자.
   ; 심지어 사람을 뽑는 일 까지도 ; 시간 관리도 알아서 하게 .

* Career path와 보상을 확실하게 연결해야 한다.

* 적합성 1) 문화, 갈등 해결태도와 신념, 유머감각
  을 확인해 보자.

* 해당업무 경력이 중요한 것인가. 그렇지 않다. 맡겨보면 달라질 것이다. 
  해당업무 경력만을 믿었다가는 새로운 영웅이라 생각했다가 실망감으로 바뀌는 일들이 비일비재하니,   
  해당업무 경력보다는 후원을 더 잘해야 한다.

* 정보의 투명성; 특히 회사가 어려울 때  
   ; 예) 이스라일 병원은 위기를 투명하게 만들어 모두 같이 해결한 예가 있다.  
   ; 고로 회사의 전략과 위험은 공유될 필요가 있다.

* 입을 통해 전달되는 것을 유의 하라 ; 언제나 변형된다.

* 재미있는 event도 중요하지만, 더욱 중요한건 즐거운 일상의 근무환경이다!

* 내가 사람들에게 해 줄 수 있는 말  
   ; 이렇게 최고의 팀에서 근무할 수 있는 것이 큰 행운이지요. 정말 재치가 번득이는 곳입니다.
   ; 천재 1명이 둔재 10명보다 낫지 않을까? 라는 질문을 스스럼 없이 던지자.

* 규정, 지침, 정책, 절차    
   ; 이런것들을 가짐으로서, 질서가 유지된다. 하지만, 이런 것들을 깨 줌으로서 즐겁게 만들 수 있다.     
     오히려 이런 것을 compensation으로 이용할 수 있다.

* 조그마한 장식물로 상을 주면 어떨까? 마치 Game과 같지 않을까?

* 금전적 보상이 불가능한 경우에는 사실 무엇을 원하는가?를 물어봐야 한다.

* 혼잡한 출근시간을 피하게 해 주는 것도 배려다 .10분정도?

* 하급자 보다는 동료로 생각하고 나보다 뛰어날 수 있음을 인정하라.

아함~ 재미있구만?

* 언제나 위기는 기회이다. 어떻게 바꿀 것인가를 생각하자.

* 벌들과 파리의 예화
   벌들이 오히려 머리가 좋기 때문에 병의 출구가 틀림없이 밝은 쪽에 있을 것이라고 판단해서
   계속 직진을 하고, 파리의 경우에는 머리가 나쁘기 때문에 이리저리 부딪치다가 바져나온다는 예화
   ; 결국 Trauma는 버려야 하는 것이며 이것때문에 염세적이 되어서는 안된다.
     오히려 안되었기때문에 안된다기 보다는 어떻게 하면 같은 실수를 다시 하지 않을까 고민해야 한다.
     + 실패의 반응을 어떻게 할 것인가에 따라 다르게 된다.
     + 어떻게 실패를 극복했는지의 스토리 텔링도 아주 유익하며, 그래서 실패학이라는 학문까지 등장했다.

* 어떻게 해서든 게임의 룰을 자신에게 유리하도록 바꿔야 한다.

* Convergence ; 손정의는 매일 항아리에서 단어를 무작위로 뽑았으며 2개씩, 이 두개의 단어 예를 들어
  커피잔과 볼펜을 뽑게 되면 어떤 제품을 만들어 낼 수 있을지 생각했다.

* 컬러배스 color bath; 단순하게 보이는 것을 관심 있게 보는 것으로 관점을 이동한다.
   예를들어 오늘의 행운의 색깔을 빨간색이라고 정하고 나면 신기하게도 온통 빨간 것만 보인다.
   
* 편하면 위험하다. 무뎌지면 죽는다.
   ; 직장인은 모두 계약직이며, 그 유효기간이 다하면 어떻게 할 것인가?
     + 삶은 개구리 증후군 .

* '우연'을 잘 활용하기 위해서는
   ; 준비된 자만이 우연을 잡는다.

* 10%를 개선하면 판매성과가 2배가 된다.
  100-1=0 하나를 잃으면 Zero가 된다. 특히  CS에서 알아야 한다.

* 무엇인 내 가슴을 뛰게 하는가
   ; 열정이란 무엇인가?
     + 열정을 불태우는 6가지 방법
        - 자신이 팔고 있는 제풉ㅁ이 최고라고 믿는가? 자신이 파는 제품을 소비자가 되어 구입할 수 있는가?
           열정을 스스로 연출할 수 있는가?
        - 꿈, 긍정적인 마음자세, 일단 시작해 보는 것이다, 확신과 열정을 드러내는 것이다.
 
* 열정적인 회사를 만들기 위해서의 기본은
  ; 직원 만족감, 조직 충성심, 주인의식이 밑바탕에 깔려있어야 하며,
    회사에 만족하는 직원은 충성심이 강하며, 충성심이 강한 직원은 회사의 주인처럼 행동한다.

* 사람이 최고다
   ; 이름을 불러주면 나에게 온다.
   ; 서로를 동료 "associate"라고 부른다.
 
* 좋은 보고란?
   ; 결론부터 강단명료하게와 중간에 수시로 보고하는 것
   ; 답신메세지는 바로 보내라. 빠른 답신은 상대방에게 긍정적이미지를 심어준다.

* 늘 운이 좋았다고 말해야 한다.
  ; 당신은 역시 믿을만 해, 덕분에 이번일이 잘 되었습니다. 그것 참 좋은 생각이네요.
    책임은 내가 질테니 걱정말고 해봐. 실수도 있는법이지, 다음엔 더 잘할꺼야.
    처음부터 잘하는 사람 있나. 자신감 가지고 해봐
    고생이 많지? 내가 다 알고 있어.
    혼자서만 고민하지 말고 어디 한번 같이 이야기해 봅시다.

* 화장실의 위트
   ' 저를 깨끗하게 사용해 주신다면 제가본 것을 아무에게도 말하지 않겠습니다 

* 서비스, 커뮤니케이션에서 나오는
   '메라이언의 법칙'
   ; 시각이 55%, 청각이 38%, 언어는 겨우 7%에 불과하다.

*  손해는 참아도 부당함은 못참는다
   ; 최후통첩게임  
     A가 둘로 나누어 B에게 제안. Accept면 그렇게, No면 모두 날린다.

* 정의 실현에는 내가 생각한 상벌 시스템도 들어가 있다.
   PWYW (Pay what you want) 처럼 자기가 내고 싶은 만큼 내는 레스토랑 얘기와 비슷하게
   하는 건 어떨까? 자신의 Value를 자신이 정하도록 하는 것이다.

* 연봉기밀주의에서 불신이 싹튼다.
   ; 무엇이든 투명해야 신뢰가 온다.
   ; 성과주의의 단점은 개인보다 조직에 중심을 두어야 한다. 게다가 중장기 목표까지 뚜렷하도록

* 줄줄새는 시간 틀어막는 법
   ; 불필요한 회의르 ㄹ없애는 것이다. 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는것이어야 한다.
   ; 적정인력을 유지해야 한다.  

* 스타벅스의 하워드슐츠가 한말이 인상적이다.
   " 회사가 아무리 커져도 결국 커피 한잔을 파는 일입니다 "

* Leadership도 중요하지만, Followership도 아주 중요하다. 
  ; 이것을 어떻게 강조해야 할까? 
     + 직장인은 상사인 그 '사람'을 모시는 것이 아니라 그 '직책'을 모신다는 생각으로 발상 자체를 바꾸면 편하다

*  평판
    ; 평판은 개인에게만이 아니라 기업 전체의 성패에도 결정적 요소로 작용한다.
      그렇다면 우리의 평판은 누가 만드는가? 그것은 우리가 만든다.

* 만족은 기대와 실감의 차이 ; 기대치 위반 이론 꼭 011이 아니어도 좋습니다. 맥도날드는 일주일에 한번이상 먹으면 안좋습니다.

* 광고는 누가 제일 열심히 볼까? ; 인지부조화 이론에 의해서 자신을 합리화 하기 위해서 산사람이 열심히 본다.

* 예약부도율을 줄이는 비결
  ; 아주 중요한건 질문형으로 하는 것이 좋다. 부탁형 보다는
    + 일관성의 법칙으로 말대로 행동해야 한다는 부담감을 가진다.

* 링겔만 효과
   ; 개체의 증가에 비례해서 1인당 공헌도가 증가하지 않고 오히려 떨어지는 현상으로서
     Responsibilty Diffusion과 관계있다고 본다.

* 여행은 추억을 생산하는 가장 좋은 공장이다.

* 약자에게 강한 사람과는 상종하지 마라

* 잃지 않기 위해서는 자기 나름의 목표 수익률을 정확히 정해 놓아야 한다.

 

http://blog.naver.com/lupinafwind?Redirect=Log&logNo=120110934761


내가 생각했던 환상론과 비슷하다. 어차피 이미지 (즉 perception)
으로 먹고 사는 것.

http://slumdog.egloos.com/3963896
Let's go for it

http://blog.naver.com/mybeloved79?Redirect=Log&logNo=120106719767


글쎄다.. ^^