보통의 Grouping은 5명이 최대인 것으로 보인다.

ㅋㅋㅋ 공연히 부아가 난다.

아래의 그림이 보통 사용되는 모양새라고 한다. 음.
 

이 책은 많은 스케치의 중요성과, 그 중요성의 이야기로서,
도자기 제작의 일화를 얘기하고 있다.
그 일화란 다작클래스에 A+, 고품질의 클래스에서 A+을 주기로 했지만,
정작 상은 다작클래스에서 나왔다고 한다.

  이렇게 따는 걸 Rocoscoping이라고 한다고 한다.

홍보노트 아무도 가르쳐주지 않는 프로들의

* 홍보메세지가 target에게 전해지려면 뉴스의 가치를 설득시켜야 한다. 결국 홍보라는건 Media Relation이 좋은 것을 말한다고나 할까?

* 광고와 홍보의 차이는
   ; 광고는 매체를 돈으로 사는 것이고, 홍보는 매체와 친해지는 것이다. 라고 한다.

* 기자에게는 반드시 감사하다는 말을 전하라

* 서울대 출신 창업 보도자료들을 꼭 check 하자!
   ; 이음을 냈던 기자들, 그리고 GMBA에 냈던 기자들과 IT기자들.

* Embargo; 사전 보도금지; 보도시점 통제를 의미

* 대체로 설문조사결과등을 많이 써먹으면 좋다.

* 또는 공익 캠페인도 좋고

* PPL (Product Placement); 간접 광고들을 말합니다.
  ; 우리한테는 어울리지 않을 것 같아요

* Twitter는 자주 기사화 되더라. news의 flow로! 음냐

* KINDS는 보도자료 배포한 시점과 그때 보도된 기사건수보고 대략 추정가능하다. (보도자료 원문 검색 확인 가능) , 뉴스 와이어

* 언제나 이 뉴스의 야마가 뭐냐? 라는 질문에 대답할 수 있어야 한다. - 아.. 스토리텔링의 중요성이란 말인가. 아마도 대의명분이지 싶다.

* 모든 메시지는 공식 대변인을 통해라

* 리서치를 통한 기사화
사례
직장선 "김대리!" 밖에선 "자기야!"
'몰래사랑' 짜릿한 사내연애
007 데이트는 기본.. 업무중 메신저도
'동료에 들킬까' 결별 후유증..' 가장 부담
        요즘 이런걸 꿈꾸는 직장인들이 있는데 실제로 결혼정보회사 듀오(www....com)가 전국의 미혼남녀... 대상으로..
대학생 3분의 1이 빚으로 생활
... 머 이런식?

* Endorsement/ Celebrity (유명인을 이용하는 추천)
   ; 좋긴 한데 나쁜 효과도 가져올 수 있으니 조심

* 마케팅과의 관계도...

상당히 흥미로운 책이었다. 특히 인간의 뇌에 대한 접근은 나로 하여금 다시 한번 냉장고 뇌를 생각하게 만들어 줬다. 

# 영상문법

# 프레임 워크란 
프레임 워크
복잡한 문제를 해결하기 위한 특수한 구조
그래서 Software에서도 뭔가를 하기 위한 특수 software니까 framework이라고 불렀군!
 

# 누구나 내 물건을 싫어한다! 그것을 알아야 한다.

# 큰회사에 빌붙어서는 살아남을 수 없다.

# 우리 회사는 "작은 대기업"이라고 부를 수 있도록 하자

# 남들에게서 특별한 것을 찾지 말자

# 가격은 항상 배짱있게, 싸게 팔려고 하지말고, 비싼 가격을 위한 비싼 서비스를 준비하자.
   → 가격은 합리적이면 되는 것이다.
       아예 공짜이거나, 합리적이거나 이어야 한다.

# 여성에게 꼭 물어보자. 너라면 할 것 같아? 왜?
   → 우리아이디어의 검증부터

# 모두가 산다면 나도 사보자!는 Early Adapter를 성공시켰을 때 이다.

# 연출! 에 신경쓰자

# 카리스마를 위해서 내가 주역이 되는 모임을 만들어 보자.

# 대기업의 강점은 mass production, mass sales이지만 이것이 단점이기도 하다.
   써커스식 접근 아닌감?

# 재방문을 항상 염두해 두자

# 매매 계약서

# 언제나 win-win 상대방이 무엇을 얻을 수 있는지를 생각하라
 

 

 

http://www.lg.or.kr/servlet/tech/industryBoard?page=1&cmd=WEBZINELIST&contentId=INDUSTRY

전통적으로 기업 구성원들은 생산 요소이자 통제의 대상으로 인식되어져 왔었다. 이런 고정관념에서 벗어나 직원들을 믿고 맡기며 그 결과에 대해 스스로 책임을 지도록 하는 경영 방식으로 성공하는 기업들이 있다. 이들 기업의 경영 방식 그리고 인간에 대한 믿음과 철학을 살펴본다.

어느 라디오 프로그램에 소개된 신청곡 사연이다. “진행자님, 저희 부장님께 OOO의 노래를 들려 드리고 싶어 신청합니다. 그리고 저만 계속 쳐다보시지 말아 달라고 해 주세요. 딴 짓을 못하겠어요. ^^;;” 애교 섞인 신청 사연을 소개한 진행자가 덧붙인 그 다음 멘트가 더 재미있다. “네. 신청하신 곡 들려드리겠습니다. 그런데, 회사에서 부장님들의 역할이 그런 거 아닌가요? 직원들 감시하는 거… 하하하”

그렇다. 회사에서 직원들은 상사에게서 감시를 받는다고 생각하고 그걸 당연하게 여긴다. 다른 곳에서는 성인으로 대접받으면서 유독 기업에서만 미성년자로 대우받는 데 이를 불가피한 일로 받아들이고 있는 게다. 왜 그럴까? 조직의 업무를 세분화하여 사람들에게 할당하고 그 일을 규정대로 수행토록 감시하는 것이 가장 효율적인 조직운영 방식이라는 게 20세기 초반 프레드릭 테일러(Fredrick W. Tayor)의 과학적 관리 이래로 조직 운영에 관한 경영학의 정설이었기 때문이다.

모바일 시대의 도래와 과제

그런데 불과 몇 년 사이에 우리의 업무 환경이 급격하게 달라지고 있다. 전화나 메신저로 업무 협의를 하는 것은 물론이고, 회사 메일도 스마트폰으로 장소에 구애 받지 않고 확인할 수 있으며, 근태나 일상 업무의 승인이나 경비 결제도 전산시스템으로 한다. 문제는 그러다 보니, 주말에도 전화 연락이 오기도 하고, 자기집 컴퓨터로 회사 전산시스템에 접속하여 회사 메일 확인이나 업무 처리를 하는 일도 생긴다. 아이러니하게도 모바일화의 진전에 따라 주말에도 쉬지 못하고 1년 365일 근무할 수 있는 시대가 된 것이다.

그 결과 우리 기업들에서 최근 강조되고 있는 일과 삶의 균형이라는 추세와는 역행하는 현상도 일부 나타난다. 직원들에게 주말은 주중의 5일 동안 쌓인 피로를 풀고 다시 재충전하는 시간이다. 직원들의 심신 건강과 조직 성공의 관점에서 앞으로 모바일 시대에 바람직한 일하는 방식에 대한 고민이 필요한 시점이다.

일주일 내내 주말인 회사, 셈코(Semco)社

모바일 시대에 일하는 방식에 대한 하나의 사례를 보여주는 회사가 바로 셈코이다. 이 회사는 선박용 펌프제조로부터 시작해 지금은 하이테크와 서비스 분야까지 진출해 있는 브라질 상파울로 소재 기업이다. ’94년 연매출 3,500만 달러에서 ’03년 2억 1,200만 달러로 고속 성장을 이루었고, 지금도 매년 30% 가까운 높은 성장률을 달성하고 있다. 샐러리맨의 천국으로 세간에 큰 화제가 되었던 일본 미라이공업의 브라질판이라고 해도 크게 틀리지 않는 독특한 경영방식 때문에 더욱 유명해진 회사이기도 하다(<표> 참조).

● 근무시간 선택 프로그램

셈코는 직원들에게 근무시간에 대한 선택권을 주고 있다. 으스스한 일요일에는 차라리 일을 하고, 화창한 월요일에는 해변에서 여유를 즐길 수 있도록 한다. 셈코 계열사 중 재고관리 서비스를 제공하는 업체인 RGIS사 최고경영자 마르시오 바토니는 화요일 오후면 늘 부인과 함께 영화를 보러 간다고 한다. 자식들이 크는 동안 한번도 학교에 아이들을 데리러 가 보지 못했던 화물 배송 담당직원 안토니오 산토스는 일찍 출근하고 일찍 퇴근하기로 결정한 덕분에, 손녀딸을 데리러 갈 수 있어서 너무나 행복하다고 한다.

● 퇴직 프로그램

셈코의 퇴직 프로그램(Retire-a-Little)도 이름처럼 재미있는 제도이다. 사람의 체력은 20대와 30대가 정점인 반면, 60세 전후가 되면 급격하게 저하된다. 반면, 일반적으로 경제적 능력과 시간은 50~60세 무렵으로 갈수록 많아지고 20대와 30대에는 상대적으로 부족한 편이다. 결론적으로, 건강할 때는 시간과 돈이 부족하고, 시간과 돈이 여유가 생길 때에는 체력이 따라주지 못하는 슬픈 상황이 된다. 셈코는 예를 들어 일주일 중 한나절 정도 자신이 원하는 만큼 퇴직시간을 미리 구매해서 진짜로 하고 싶은 낚시나 정원 손질, 공부를 할 수 있게 한다. 수입은 다소 줄지만 직원은 회사와 일로부터 자유로운 시간을 누릴 수 있다.

이 뿐만이 아니다. 셈코에서는 자신이 선택한 근무시간에 맞춰 급여를 스스로 정하고(Up-and-Down Pay), 심지어 사장도 시니어 멤버가 돌아가며 맡는다. 그럼에도 불구하고 회사는 한 마디로 말해 잘 돌아간다.

● 리카르도 새믈러의 인간에 대한 생각

이런 독특한 경영 방식을 도입하게 된 것은 리카르도 세믈러(Ricardo Semler)가 1980년 회사 경영을 맡고 난 이후부터이다. 리카르도는 하버드대학 MBA를 졸업하고 도산 직전의 회사를 아버지로부터 물려받았다.

공교롭게도 미라이공업의 야다마 아키오 사장과 셈코의 리카르도 세믈러는 공통점이 있다. 아버지의 사업체에 합류하기 전에 야마다 사장은 연극에, 리카르도는 락앤롤에 미쳤었다는 사실이다. 연극에 미쳐 아버지 회사에서 쫓겨나는 신세가 되었던 야마다 사장은 자신이 경영자로서 배워야 할 것은 연극에서 모두 배웠다고 한다. 막이 오르고 나면 연극은 배우에게 모두 맡겨야 한다는 것도 연극에서 배웠다고 한다. 리카르도는 자신의 사업을 하고자 했으나 아버지의 간곡한 부탁으로 할 수 없이 가업을 물려받았다. 대신 기존에 있던 임원과 관리자의 60%를 해고하는 일부터 시작했다. 그 이유는 이들이 기존의 사고방식을 벗어나지 못했기 때문이다. 직원들은 감시와 통제의 대상이라는 것이 그들의 상식이었던 것이다.

샐러리맨의 천국이자 창의적인 사업 아이디어가 넘치는 고성장 기업의 경영자로서 두 사람의 공통점은 사람에 대한 믿음이다. 야마다 사장은 사람에게는 채찍은 필요 없으며, 당근만 있으면 된다는 믿음을 갖고 있다. 인간은 말이나 소가 아니기 때문이라는 것이다.

리카르도 역시 인간에 대해 그 선함과 책임감에 대한 믿음을 갖고 있다. 그는 ‘마감이 급하다는 걸 뻔히 아는 기자가 한가하게 영화관람을 할까? 배우가 막이 올라가길 기다리는 관객을 내버려두고 딴 짓을 할까? 어두운 터널을 바라보며 기다리는 승객을 두고 전철 기관사가 손녀딸을 데리러 학교에 갈까?’라고 반문한다.

이런 회사를 보면서 느끼는 것은 ‘과연 그런 실험적인 경영 방식이 얼마나 오래갈까?’라는 것이다. 이런 물음에 해답을 제공해 주는 회사가 있다. 바로 고어사다. 고어사는 이처럼 남다른 독특한 경영 방식으로 회사를 운영한지 이미 50년이 넘은 회사이다.

Boss가 없는 이상한 기업, 고어(W.L. Gore & associates) 社

미국 델러웨어(Delaware)에 본사를 두고 있는 고어社는 1958년에 설립되어 2010년 기준 매출액 26억 달러, 직원 수 9천명에 전세계 30여 개국에 50여 공장을 가동하고 있는 비상장 기업이다. 우리에게는 고어 텍스라는 기능성 의류로 잘 알려져 있는 기업이다.

● 사장도 직원들이 선택하여 결정하는 회사

고어사에는 일을 시키는 보스가 없다. 단지 옆에서 후원을 해 주는 스폰서만 있을 뿐이다. 공식 직함은 사장과 재무담당 임원 딱 두 사람만 있다. 그마저도 외부와의 관계 때문에 불가피하게 만든 자리일 뿐이다. 고어사의 현 사장인 테리 켈리(Terri Kelly)는 직원들이 뽑은 사장이다. 신입사원은 고어사에 입사하면 무슨 일을 할지 스스로 정해야 한다. 고어사 구성원들도 처음에는 당혹스러워하며 적응하는 데 몇 개월이 걸린다.

그럼에도 이 회사는 31년 이상 연속 흑자 기록에 1969년에 6백만 달러이던 매출이 1990년에 660백만 달러로 증가하면서도 부채 하나 없이 성장을 지속해 온 것으로 유명하다. 그리고 포천지가 발표하고 있는 ‘가장 일하고 싶은 100대 기업’에 ’84년부터 지금까지 연속 선정되는 몇 안 되는 기업의 하나다.

● 고어사의 성공 비결… Gift Economy

고어사의 성공 비결을 한 마디로 요약하면, 선물 경제라는 용어로 압축할 수 있다. 선물 경제란, 제품 챔피언이 사업 아이디어를 갖고 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설득해 사업팀에 참여해 주기를 요청하고, 그에 동감하는 동료들은 자신의 경험과 지식 그리고 헌신을 제공한다(서로에게 선물한다)는 의미이다. 예를 들어, 데이브 마이어스(Dave Myers)라는 연구원이 엘릭시르(Elixir)라는 기타줄 사업을 제안한 경우가 대표적 사례다. 그는 일종의 전선 피복으로 사용되는 자사의 재료로 자전거 바퀴살에 실험적으로 코팅을 해 본 결과 보호 작용을 훌륭히 한다는 것을 발견했다. 그래서 그는 기타줄에도 적용해 보기로 하고 음색이 변하지 않고 오래가는 새로운 제품의 사업팀을 만들기 위해 동료를 규합했다. 팀에 합세한 동료들의 헌신적 노력을 바탕으로 3년 후 경쟁사 제품보다 음색이 3배나 오래가는 제품을 개발한 사업팀은 대성공을 거두게 된다.

그러다 보니 직원의 창의성을 촉진하고 팀워크를 장려함으로써 성장을 도모하고자 하는 다른 기업들에게 고어사는 닮고 싶은 모델이다. 실제 고어사의 독특한 경영 방식을 알아보고 배우기 위해 많은 회사의 임원들이 방문을 한다. 하지만 이들이 되돌아갈 때는 대부분 회의적인 느낌만 품고서 되돌아간다. 왜일까?

첫 번째, 고어에서는 누구도 다른 사람에게 명령을 내릴 수 없다. 고어의 리더들에게는 명령을 내릴 부하가 없고, 자발적으로 따르고 싶어하는 사람이 없거나 적으면 자연히 자신의 권한도 줄어든다. 관료제 조직에 익숙한 리더들에게는 이런 점이 불안스럽고 못마땅할 수 있다. 그래서 그들에게 연구대상은 되었지만 모방할 대상이 되지는 못하였다.

두 번째, 고어사의 경영 방식이 가장 효율적인 방식은 아닐 수 있다는 점이다. 마치 민주주의 정부가 삶의 질 면에서 독재 정권보다 훨씬 낫다는 점은 명백하지만, 시간과 비용 면에서는 최선의 국정운영 방식이 아닐지도 모른다는 것과 비슷하다. 스피드가 중요한 사업이나 엄격한 관리가 요구되는 하이테크 제조업 조직은 자신과 맞지 않는다고 판단할 수도 있다.

세 번째, 대부분의 경영자들은 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 그것은 어디까지나 그들 임원들의 자리를 위협하지 않는 범위 내일 경우에만 해당한다. 간접 조직과 계층 축소 등은 할 수 있지만 업무에 대한 자신의 통제권만은 절대 포기하지 않는다.

● 창업자 빌 고어의 믿음과 철학

고어사가 이와 같은 매우 독창적이고 실험적인 경영방식을 채택하게 된 것은 창립자 빌 고어의 철학 덕분이다. 빌 고어는 듀퐁사에서 16년을 근무한 엔지니어 출신이다. 1920년대에 개발된 경영학의 이론을 종교적 신념이자 정설로 믿고 있는 엘리트 MBA 출신이 아닌 것이다.

빌 고어는 조직의 계층이 개인의 창의성을 억누른다고 느끼고 있었기 때문에, 두터운 공식 계층을 가능한 피하려고 했다. 또한 한 사업장 내 인원 규모가 150~200을 넘지 않도록 회사 방침으로 정립하여 구성원들이 서로 알 수 있도록 하고 보다 친밀한 분위기를 유지하게 만들었다.

1967년 빌 고어는 격자 조직이라는 수평적인 조직 구조 개념을 처음으로 도입한다. 그리고 이를 더 다듬어 1976년에는 ‘기업 철학 :격자 조직’이라는 문서로 전사에 배포하였다. 그리고 종업원(Employees)이라는 말 대신에 동료(Associates)라는 용어를 사용하자고 제안한다. 임금 인상도 보스가 없으니 자연히 동료들의 의견을 반영해서 정하는 제도로 발전하게 되었다. 이러한 경영 방식들은 빌 고어의 철학에서 출발하여 이후 조직을 움직이는 독특한 방식으로 진화해 나왔다.

이런 독특한 경영방식은 기업 속성상 고객의 선택과 사랑을 받을 수 있는 산출물과 성과로 연결되지 않으면 의미도 없고 지속될 수도 없다. 이런 점에서 사례로 살펴볼 필요가 있는 기업이 홀푸드마켓이다.

사랑 받는 기업 홀푸드마켓(Whole Foods Market)社

미국 텍사스 오스틴(Austin)에 본사를 두고 있는 홀푸드마켓社는 1980년에 설립되어 2010년 기준 매출액 90억 달러, 직원 수 5천 8백 여명에 북미와 영국 지역에 300여 매장을 운영하고 있는 유기농 식품 전문 유통업체다.

● 홀푸드마켓의 성장 과정

자연 및 유기농 식품 시장이 커짐에 따라 이들만을 전문적으로 판매하는 슈퍼마켓이 빠른 속도로 성장하고 있는 데, 그 중 대표적인 기업의 하나가 바로 미국의 홀푸드 마켓이다.

1980년대에 텍사스 오스틴에서 첫 매장을 오픈한 이래로, 1991년 10개에 불과하던 점포수는 2011년 현재 306개로 늘었다. 매장수의 증가와 더불어 점포당 매출도 2010년 7.1% 증가하는 등 꾸준히 증가하고 있다.
그 결과 1991년 9천 2백만 달러이던 매출은 2010년에는 90억불로 늘어났다. 매년 27%씩 성장한 셈이다. 이는 4%에도 미치지 못하는 전체 식품시장의 성장률 수준과 비교하면 탁월한 성과다.

주식 시장에서도 1992년 기업 공개 당시 2.13 불이던 주가가 2011년 7월 말 67.2 달러로 30배나 오르면서 경쟁사에 비해 매우 뛰어난 성과를 보이고 있다.

홀푸드가 이와 같이 성장할 수 있었던 것은 건강지향적 라이프스타일을 추구하는 소비자가 증가한 덕분이기도 하지만, 홀푸드 자체의 남다른 경영 노력도 큰 몫을 했다. 주로 이민자와 소수 민족들로 구성된 홀푸드의 직원들은 대부분 스톡옵션과 성과급을 받을 뿐 아니라, 매장별로 많은 사안에 대해 의사결정권을 가지고 있다. 또한, 봉사활동을 위해 연간 20시간 이상의 유급휴가를 가질 수 있다고 한다. 이 외에 다양한 제도들 덕분에 홀푸드는 매년 포춘지의 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 선정되고 있고, 또한 지속 가능한 기업 목록에도 오를 정도로 사회적으로도 좋은 성과를 보이고 있다.

● 임원의 연봉은 직원의 19배를 초과할 수 없다.

그 중에서도 눈길을 끄는 부분의 하나가 미국 기업에서는 보기 드문 독특한 보상 정책에 대한 내용이다. 홀푸드의 최고경영자 보수는 다른 포천 500대 기업 최고경영자 평균 연봉보다 훨씬 낮다. 그 외에 일반적인 미국 대기업의 경우 스톡옵션의 70% 정도를 임원들이 보유하고 있는 반면, 홀푸드의 임원들이 보유하고 있는 스톡옵션은 7%에 불과하고 93%는 직원들의 몫이다.

또한 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 것으로도 유명하다. 한 연구에 의하면 직원들은 평균적으로 임원의 연봉이 20배 이상일 경우에는 불공정하다는 인식을 한다고 한다. 물론 좀 더 평등지향적인 한국에서라면 조금 더 보수적인 결과가 나올 수도 있을 것이다.

● 팀 주도의 채용과 평가 보상

아울러 일선 직원이 매장에 어떤 제품을 들여놓을지 스스로 결정하고, 그 성과에 대한 평가는 각 팀 단위로 노동 시간당 이윤을 기준으로 측정이 이루어진다. 그리고 그 결과에 따라 다음 달의 급여가 차등 지급되는 식이다. 그러다 보니 업무에 대한 압력이 상사가 아니라 동료에게서 오며, 신규 채용에 대해서도 기존 직원들이 동의를 해야 이루어진다. 신입 채용 대상자가 한달 동안의 인턴 생활을 한 이후 그 결과를 보고 기존 직원들의 2/3 이상이 동의해야만 입사를 할 수 있는 식이다. 한 마디로 말해 직원들을 믿고 맡기고 그 결과에 대해 책임을 스스로 지도록 하는 방식인 셈이다.

그렇다면 이런 조직 운영 방식을 선택한 결과 구성원들의 행동 방식은 어떻게 나타나고, 고객들의 반응은 과연 어떨까?

● 고객 감동의 원천

4년 전 크리스마스 때 홀푸드의 한 매장에서 결제시스템이 고장이 났다고 한다. 고객들은 물건값을 치르지 못해 불평을 하기 시작했는데, 이때 매장 총괄매니저가 나섰다. ‘우리가 잘못해서 불편을 드리고 시간까지 뺏었으니 손님들께서 고르신 물건들은 모두 공짜로 가져가십시오. 그래도 꼭 물건값을 치르고 싶은 분들이 있다면 그 돈은 자선단체에 기부해 주십시오.’

혼란은 순식간에 감동으로 바뀌었다. 그리고 그 고객들은 홀푸드에 대한 입 소문을 내기 시작했다. 언론도 홀푸드를 ‘고객과 사회를 생각하는 기업’이라고 칭찬했다. 홀푸드가 손님들에게 받지 않은 물건값은 약 4천 달러였지만, 40만 달러 이상의 홍보효과를 거둔 것이다.

그 덕분인지 홀푸드는 다른 기업들보다 매우 낮은 마케팅 비용만을 지출하는 것으로 알려져 있다. 그리고 마케팅 담당 임원은 아예 없다. 그래도 지난 10년간 주식 누적수익률이 1,800%로 미국 식품 유통업계 중 최고를 기록하고 있다.

미국 벤틀리대 마케팅 교수인 라젠드라 시소디아(Rajendara S. Sisodia) 교수에 따르면 유난히 고객의 사랑을 받는 기업들이 있다고 한다. 마케팅에 많은 돈을 퍼부어도 고객 만족도나 신뢰도, 직원의 충성도가 크게 높아지지 않는 기업이 있는가 하면, 홍보조차 하지 않는데도 종업원과 협력사, 고객들로부터 사랑을 받으며 수익성도 뛰어난 기업들이 있다는 것이다.

고객들로부터 사랑 받는 기업, 그 결과 재무적 성공도 달성하는 기업은 기업의 존재 목적이 단순히 이윤 추구가 아니라 다양한 이해관계자의 공동 이익 추구라는 것이 그의 주장이다.

괴짜 기업들의 사례에서 배우는 교훈

이들 기업의 경영 방식은 앞서 언급한 이유가 아니더라도 선뜻 흉내 내기 어려운 면이 많다. 그러나 창의와 자율이 요구되는 요즘과 같은 시대에 이들 기업이 구성원들의 주인의식과 창의를 꽃피우고 있다는 점에서 배우고 싶은 기업들이라는 점은 분명하다.

그런데 우리가 배워야 할 것은 이들 기업의 세부 제도가 아니다. 그보다는 이를 촉발시킨 경영자의 인간관이고, 나아가 이를 직원들과 함께 구체적인 경영방식으로 만들어나가는 모습이라고 하겠다. 빌 고어는 듀퐁 재직시절 기존 조직과 별개로 구성된 태스크 팀에서 일한 경험에서 영감을 얻어 지금의 경영 방식을 도입했다고 한다. 지금의 경영자들에게 필요한 것도 이처럼 자신이 성장하면서 어떨 때 가슴 속에 열정이 꽃피었는지를 되새겨보고 창의적으로 재해석하여 실행하는 것인지도 모른다. <끝>

 

지속적으로 성과를 창출하는 기업이 되려면 조직 내 건강한 소통 메커니즘이 자리잡을 수 있어야 한다. 건강한 소통은 직원 상호 간의 정보 및 지식공유를 촉진시켜 집단창의성을 높이고, 신뢰와 믿음의 조직문화 형성의 근간이 되기 때문이다. 조직 내 건강한 소통을 방해하는 원인과 그 해결책을 알아본다.

행동과학자들은 조직 구성원들이 일하는 시간의 약 70%를 커뮤니케이션 활동에 쓴다고 말한다. 이 수치는 ‘읽기(Reading)’, ‘쓰기(Writing)’, ‘말하기(Speaking)’, ‘듣기(Listening)’ 등 주로 손 쉽게 측정할 수 있는 커뮤니케이션 활동을 대상으로 나온 결과다. 만일 눈빛이나 손짓과 같은 몸짓 언어, 눈치나 분위기 파악, 정서적 교감 등과 같은 눈에 보이지 않는 감성적 커뮤니케이션 행동까지 포함한다면, 조직 내에서 이루어지는 소통(疏通) 활동은 일하는 시간의 전부를 차지할지도 모른다. 그런데 여기서 놓치지 말아야 할 포인트는 ‘소통 관련 활동이 얼마나 많은 시간 이루어지는가’가 보다는 ‘얼마나 건강한 소통이 이루어지고 있는가’가 더 중요하다는 점이다. 조직 내 건강한 소통이 이루어지지 않게 될 경우, 불필요한 오해와 갈등을 유발시킬 수 있다. 게다가 최고경영층의 정책이나 방침이 조직 구성원들에게 올바르게 전달되지 않는다면 그 의미를 상실할 수 있기 때문이다. 이와 반대로 조직 내 건강한 소통이 이루어지는 조직은 개별 구성원의 성장과 발전은 물론 조직 차원의 지속적 성과 창출에도 크게 기여할 수 있다.

조직 내 건강한 소통이 주는 이점

실제로 조직 내 건강한 소통은 개별 구성원들을 비롯해 조직 전반에 걸쳐 다양한 이점을 안겨준다. 크게 다음의 3가지 측면에서 긍정적인 효과를 기대해 볼 수 있다(<그림 1> 참조).

● 바람직한 행동을 강화시키는 동기부여 효과

우선 건강한 소통 메커니즘이 자리잡은 조직은 회사가 기대하는 방향으로 구성원들이 행동하게 하는 강한 동기부여 효과를 지닌다. 이를 위해서는 공식 혹은 비공식적인 소통 채널과 방식을 통해, ‘구성원들이 무엇을 해야 하는지’, ‘어떤 방식으로 일을 해야 하는지’, 그리고 ‘얼마나 잘하고 있는지’ 등에 대한 명확하고 구체적인 커뮤니케이션이 전개될 수 있어야 한다. 이러한 소통 활동은 특히 리더와 구성원들간의 업무 목표 설정, 역량 개발 계획 수립, 결과 평가 및 피드백 과정에서 빈번히 이루어진다. 이와 관련해 조직행동 분야의 권위자 중 한 사람인 스티븐 로빈스(Stephen P. Robbins) 박사는 “회사가 기대하는 구성원의 행동을 강화하기 위해서는 리더가 구성원들과 업무 목표를 설정하고 그 결과를 피드백 하는 과정에서 가능한 주관적 감정이나 감정적 호소를 배제하고 보다 객관적이고 공정한 기준에 근거한 커뮤니케이션을 펼쳐야 한다”고 지적한 바 있다.

● 사회적 상호작용을 통한 정서적 만족감 증대

건강한 소통이 주는 또 하나의 이점은 서로가 느끼는 고충을 나누고 행복한 감정을 공유해 자연스럽게 구성원들 간의 정서적 연대감과 친밀감을 높이는데 있다. 누구나 감정(Emotion)을 표출하고 교환하고자 하는 사회적 상호작용 욕구가 잠재되어 있다. 이런 점에서 건강한 소통은 이 같은 잠재 욕구를 충족시켜주어 정서적 만족감을 높이고, 궁극적으로는 신뢰와 믿음의 조직 문화를 형성하는 계기를 마련해 준다.

● 정보/지식공유 활성화로 인한 집단창의성 배가

개별 구성원들의 다채로운 지식과 색다른 아이디어가 조직 내에 원활히 공유되고 재창조 될 수 있을 때 집단창의성은 그 빛을 발한다. 건강한 소통 메커니즘이 갖추어져 있을 때 가능할 것이다. 이를 위해서는 신뢰와 믿음을 바탕으로 수평적이면서도 유연한 조직 문화가 갖추어질 필요가 있다. 많은 기업들이 이 같은 이점을 누리기 위해 구글(Google)이나 픽사(Pixar)와 같은 창의성이 넘치는 기업을 모방하기 위해 애쓰고 있다. 아울러 다양한 커뮤니케이션 채널과 프로그램을 도입해, 수직/수평적 소통의 양과 질을 획기적으로 개선하기 위해 필사적인 노력을 기울이고 있다.

조직 내 건강한 소통을 가로막는 원인

이와같이 기업들은 각종 노력을 통해 조직 내 원활하고 건강한 소통 메커니즘이 작동되기를 희망한다. 하지만 이는 말처럼 쉬운 일이 아니다. 은연 중에 소통을 방해하는 요인들이 조직 내에 자리 잡고 있기 때문이다. 이하에서는 조직 내 건강한 소통을 방해하는 주요 원인들을 살펴보고, 이를 사전에 예방하기 위해 필요한 몇 가지 예방책을 짚어본다.

1. 다양성에 대한 이해와 감수성 결핍

조직 내 소통이란 회사와 직원 간 혹은 임직원들 사이에서 다양한 생각과 아이디어, 정보 또는 감정상태가 효과적으로 전달되고 공유되도록 하는 것을 말한다. 이를 위해 ‘공식 혹은 비공식적’, ‘수평 혹은 수직적’, ‘상향 혹은 하향적’, ‘언어 혹은 비언어적’ 등 다양한 형태로 소통이 이루어지게 된다. 최근엔 스마트 업무 환경 구축을 통해 시간과 장소에 구애 받지 않고 이메일과 메신저로 소통할 수 있는 길도 열렸다. 하지만 소통 채널과 방식이 아무리 풍성해져도 이를 활용하는 주체인 임직원들 스스로가 건강하게 소통하지 않는다면 무용지물이 되고 만다. 아무리 좋은 취지와 생각이라도 다른 사람에게 제대로 전달되고 이해되지 않으면 소용이 없기 때문이다. 상대방에게 일방적으로 메시지 만을 전달하는 소통이라면 이것은 반쪽 짜리 소통에 지나지 않을 것이다. 따라서 완전한 소통을 위해서는 전달하고자 하는 메시지나 의미가 충분히 상호 간에 이해되고 공유될 수 있어야 한다. 그 출발점은 서로의 다름과 차이를 인식하고 이를 고려하여 소통하게 돕는 감수성에 있다. 하지만 소통의 주체인 구성원들의 감수성 부족(Lack of Sensitivity)은 건강한 소통을 가로막는 첫 번째 장애물로 작용한다. 특히, 최근 들어 증가하고 있는 신세대, 여성 인력 및 글로벌 인력 등 조직 내 인력 다양성 증가 현상을 감안한 구성원들의 감수성 문제에 세심한 관심이 필요하다. 다양성에 대해 충분히 이해하고 학습하는 감수성 배양 노력 없이는 향후 조직 내 건강한 소통이 이루어지기 어려울 수 있기 때문이다(31면 참조).

2. 내재된 심리적 편향성

다양성에 대한 이해와 감수성 부족 이외에도 개별 구성원들에게 잠재되어 있는 심리적 편향성도 건강한 소통을 가로막는 원인이다. 흔히 생각해 볼 수 있는 것의 하나가 선택적 지각의 문제이다. 선택적 지각은 소통 과정에서 사람들이 자신의 경험과 배경 등을 토대로 정보를 선택적으로 받아들이려는 심리적 편향성인데, 앞서 언급한 다양한 가치관과 배경을 지닌 구성원들 간에 발생하는 오해와 갈등의 문제도 유사한 심리적 편향이 작동한 결과라고 할 수 있다. 또 하나 ‘필터링(Filtering)’과 ‘조작(Manipulation)’의 심리적 편향성도 경계해야 할 부분이다. 이는 메시지를 전달하는 사람이 전달받는 사람에게 더 잘 보이기 위해 의도적으로 정보를 왜곡하거나 여과해 버리는 현상을 말한다. 이러한 심리적 현상은 조직의 계층상 수직적인 위계질서가 강하거나 조직 내 지위 차이가 있는 곳에서는 어느 정도 발생할 수 있다. 문제는 리더가 지나치게 권위적이고 강압적인 리더십을 보여 무서운 존재로 비춰질 경우 상향적 커뮤니케이션을 심각히 왜곡시키는 주된 원인이 된다는 점이다.

3. 부적절한 커뮤니케이션 채널 활용

감수성 부족이나 심리적 편향성도 문제가 되지만 잘못된 소통 채널과 방식을 활용하는 것도 건강한 소통을 방해한다. 이와 관련해서는 의료 소프트웨어 제작회사인 서너(Cerner Corp.)社의 CEO 닐 패터슨(Neal L. Patterson)의 일화를 음미해 볼 필요가 있다. 패터슨은 평소에 직원들과 소통을 할 때 이메일을 보내는 것을 매우 선호하는 사람이었다. 어느 날 패터슨은 회사의 사업실적이 그리 좋지 않은 상황에서 중간 관리자들이 나태해진 모습에 화가 났다고 한다. 그래서 그는 분을 참지 못하고 400여 명의 중간 관리자들에게 단체 이메일을 통해 ‘관리자들의 기강해이에 진절머리가 난다’고 분노를 표시한다. 이후 간부 회의를 출근시간보다 1시간 빨리 하기로 결정하고, 토요일 아침에도 관리자 회의를 할 것을 제안했다. 그리고 향후 ‘직원의 5% 정리’, ‘근무시간 기록의 제도화’, ‘휴가로 입증되지 않는 결근에 대한 책임 추궁’ 등을 철저히 할 것이란 의사를 전했다. 그러나 이메일 발송 후 불과 한 나절 만에 메일 복사본이 Yahoo 검색 사이트 상에 올라왔고, 3일 만에 회사의 주가는 22%가 곤두박질치면서 더 큰 위기를 맞게 되었다. CEO가 직원들의 근무태만이나 기강해이의 문제를 바로잡기 위해 호되게 야단칠 수 있을 것이다. 하지만 이처럼 감정적이고 민감한 내용이 담겨 있는 메시지들은 간부들과 대면하는 공식 회의 석상과 같은 장소에서 다소 냉철하고 엄중하게 소통해야 한다. 이메일이라는 소통 채널을 활용한 것이 어려운 회사를 설상가상으로 더 어렵게 만들고 말았다.

4. 신뢰와 일관성 결여

평소 서로에 대한 신뢰와 믿음이 부족하다면 건강한 소통이 이루어지기 어렵다. 상대방이 아무리 바른 말을 하더라도 그 뒤에 숨겨진 나쁜 의도가 있을 것이라고 불신하게 되기 때문이다. 이러한 현상은 리더들이 부하직원과 소통할 때 특히 신경 써야 한다. 리더 스스로가 먼저 평소 자신의 말과 행동이 불일치 하고 있지는 않은지 주의깊게 살펴야 한다. 사회학습 이론의 대가이자 스탠포드 대학 심리학과 앨버트 반두라(Albert Bandura) 교수는 “행동이 말보다 더 큰 목소리를 낸다. 사람들은 말과 행동의 불일치에 직면할 때 말보다는 행동을 기준으로 판단하는 경향이 있다”라고 지적한다. 이는 다시 말해서 리더들이 보이는 솔선수범의 행동 하나는 수백 마디의 말보다 더 큰 위력을 발휘할 수도 있다는 얘기다. 신뢰와 믿음에 기반한 소통을 할 수 있느냐를 결정짓기 때문이다. 반대로 일관성 없는 리더의 행동은 부하 직원들의 불신과 냉소주의를 유발시킬 수있다.

5. 모호함과 불확실성

‘루머(Rumor)’는 회사와 직원들 간의 소통 과정에서 필연적으로 나타나는 부산물 중 하나이다. 그것이 좋은 소문이라면 좋겠지만, 나쁜 소문이라면 골치 아픈 문제가 될 수도 있다. 좋은 소문에 비해 나쁜 소문은 쉽게 확대 재생산되는 속성을 가지고 있어, 때로는 조직 문화를 와해시키기 때문이다. 그런데 나쁜 소문이 조직 내에 떠돌게 되는 주된 이유는 구성원들에게 중요한 영향을 줄 수 있는 어떤 사건이나 상황(예: 정책 및 제도의 변화, 인사발령, 리더 교체, 직무재배치, 다운사이징 등)에 대한 모호함과 불확실함으로 구성원들이 불안감을 느끼기 때문이다. 이에 대처하기 위해서는 조직 내의 중요한 정책적 변화나 의사결정에 대해서는 임직원들과 투명하고 객관적으로 소통하는 노력이 필요하다. 단지 좋은 점만을 미화해 알리기보다는 변화로 인한 잠재적인 위험까지도 인지시켜 불확실성과 모호함을 최소화하는 것이 바람직하다(<그림 2> 참조).

조직 내 건강한 소통을 위하여

지금까지 조직 내 건강한 소통을 가로막는 5가지 원인을 살펴보았다. 건강한 소통을 위한 준비 없이는 아무리 소통의 빈도를 높여도 공허한 메아리가 될 수 있다. 이를 방지하기 위해서 기업은 최소한 다음의 몇 가지 측면에 보다 세심한 관심을 기울일 필요가 있다.

우선, 우리 회사의 특성에 알맞은 소통 방식과 채널을 고민해야 한다. 특히 이러한 소통 방식과 채널의 적절성은 수시로 점검하는 노력이 병행되어야 한다. 아울러 아무리 발달되고 좋은 소통 도구를 갖추었어도 소통하는 당사자들의 올바른 습관과 태도 없이는 효과를 보기 어렵다. 특히, 리더들이라면 소통 스킬 향상은 물론 자기 자신만의 소통 철학과 원칙을 정립할 필요가 있다. 이와 관련하여 미국경영협회가 제시하고 있는 소통십계명을 참고할 만하다(<그림 3> 참조). 마지막으로 건강한 소통은 조직 내 공감역량(Empathy)에 달려 있다고 할 수 있다. 개별 구성원들의 자아인식력, 타인인식력, 그리고 공감역량 등을 함께 키울 수 있는 ‘감수성 훈련(Sensitivity Training) 프로그램’이 조직의 공감 역량을 높이는데 도움이 될 수 있다. <끝>

제품과 서비스가 기대한 수준에 충분히 부응했을 때 고객이 만족을 느낀다면 고객이 감동을 느낄 때는 기대치를 훨씬 뛰어 넘는, 기대 밖의 느낌을 받았을 때라고 할 수 있다. 최근 방송 예능 프로그램을 보고 재미와 웃음을 넘어 감동을 느꼈다고 말하는 사람들이 많다. 예능 프로그램의 어떤 요소들이 사람들의 마음을 움직이고 있으며, 기업이 얻을 수 있는 교훈은 무엇일지 살펴본다.

‘장마철에는 레인부츠, 한 겨울에는 어그부츠로 패션을 완성한다’ 길거리에서 비가 오는 날이면 레인부츠, 눈이 오는 날이면 어그부츠를 신은 여성이 눈에 띄게 늘고 있다. 단순히 비와 눈에 강하다는 제품의 기능보다 자신의 패션을 반영한 색상과 디자인을 우선으로 고려하여 제품을 선택하고 있다.

20세기 고객들이 대부분 제품의 기능적 필요성을 고려하여 구매를 결정하였다면, 21세기 고객들은 제품이나 가격측면에서 뚜렷한 경쟁 우위를 보이지 않는 제품들 사이에서 감성을 중시하여 구매 여부를 고려하고 있다고 할 수 있다. 미국의 심리학자 대니얼 골먼(Daniel Goleman)은 감성을 “행동을 유발하는 근원적 충동, 삶에 대처하는 순간적인 계획”으로 정의하였다. 이러한 감성은 단순히 소비자의 욕구 충족을 뛰어넘어 고객 개개인과 장기적인 관계를 구축하는 중요한 요소가 되었다. 신규 고객을 유치하는 것보다 기존 고객을 유지하는 것이 중요해진 오늘날 기업은 기존 고객 유지로 역량을 집중하고 있으며, 고객과의 장기적인 관계를 구축하고자 고객감동을 중시하고 있다.

사람들은 요즘 어떤 일로 감동할까? ‘각본 없는 드라마’인 스포츠를 좋아하는 사람이라면 9회말 투 아웃 만루의 상황에서 극적인 안타로 역전하는 순간이라고 답할 수 있다. 음악을 좋아하는 사람이라면 ‘나는 가수다’에 출연한 가수가 긴장감을 가지고 부르는 노래에서 감동을 느꼈다고 답할 수도 있다. 그리고 한 가정의 부모로서 아이를 키우는 사람은 퇴근 후 곤히 자고 있는 아이의 모습을 볼 때 감동을 느낀다고 답할지도 모른다. 감동(感動)의 사전적 정의는 ‘크게 느끼어 마음이 움직임’이다. 우리 삶의 주변에 감동의 원천은 다양하게 존재하며, 개개인이 처한 환경과 선호하는 것이 모두 다른 만큼 감동 요인 또한 사람마다 다르다. 그러나 감동스토리로 채워진 컨텐츠를 통해 모든 사람의 감동이 하나로 모아져 공감을 이루는 경우가 존재한다. 예를 들어 3개월에 걸쳐 방영된 남자의 자격 ‘청춘 합창단’의 경우 주어진 미션을 성공적으로 마치고 감동의 최고조에 있던 지휘자 김태원은 46명의 합창단원에게 “청춘 합창단은 영원히 만날 것이다”라는 메시지를 공유했다. 합창 연습을 함께했던 사람들이 연주 결과에 감동하여 지속적인 관계를 형성한다는 점에서 감동의 묘한 매력을 확인할 수 있었다.

고객만족과 고객감동

고객만족과 고객감동은 긍정적인 감정을 통해 나타나는 고객의 반응이며, 이를 정량적으로 측정하기 어렵다는 점에서 공통점을 가지고 있다. 하버드 대학 교수였던 Maister에 따르면, 고객감동을 체험한 기존 고객들은 고객만족을 경험한 고객보다 높은 충성도를 가지게 되며, 기업과의 관계를 장기간 지속함은 물론 타인에게 제품과 서비스에 대해 추천하게 되는 적극적인 현상이 나타난다고 한다. 비슷해 보이는 두 개념의 차이를 기업의 제품을 계속 이용하려는 재구매 의향과 타인에게 제품을 추천하려는 의향의 유무에 따라 구분한 셈이다.

고객만족(Customer Satisfaction)은 고객이 제품에 대해 기대했던 ‘기대치’와 제품을 사용했을 때 제품 성과에 대해 느끼는 ‘만족도’를 비교할 때 만족도가 기대치보다 높은 경우라고 볼 수 있다. 명확하게 자신의 기대치를 설명할 수 없지만, 기대 수준보다 높은 만족감을 느꼈을 때 ‘만족한다’는 표현을 하게 된다. 그러나 구매 조건만 좋다면 경쟁사의 제품으로 손쉽게 변경할 수 있는 상황에서 단순히 고객의 기대를 만족시키는 것만으로 재구매 의향과 추천 의향을 가질 확률은 적은 편이다. CS전문가인 닐 마틴(Neale Martin)에 따르면, ‘만족한다’고 대답한 고객 중 8퍼센트 정도만 충성심을 가지고 실질적인 재구매에 이른다고 하였다.

그렇다면 고객감동은 어떻게 정의할 수 있을까? 미국의 심리학자 Plutchik은 감동(delight)을 ‘기쁨(joy)과 놀람(surprise)의 복합된 감정’으로 정의하였으며, Oliver, Rust, and Varki는 고객감동을 일반적으로 기대의 정도를 넘어선 놀람을 수반하는 매우 긍정적인 감정의 상태라고 정의하였다. 스티브 잡스는 ‘차가운 기계에 감성을 입힌다면?’의 물음을 느낌표로 실행하여 고객에게 제시한 결과, ‘애플빠(애플 제품을 추종하는 소비자)’란 조어가 생길 만큼 높은 재구매 현상을 보였다.

오늘날 대부분의 기업에서 고객감동의 중요성을 인식하고 있지만, 이를 실행하는 데는 많은 어려움이 있다. 고객감동은 감성적인 영역의 개념이기 때문에 이를 논리적으로 이해하기 어렵다. 고객의 기호가 까다로워진데다 고객의 감정은 개인마다 달라 획일화된 제품과 서비스로 감동을 주는 것은 쉽지 않다. 결국 이에 대한 보조적인 수단으로 미디어 활용을 통한 기업 광고를 감동적인 이야기 구조로 짧은 시간 동안 제시하고 있지만, 이를 고객감동의 주요 요인으로 볼 수 없기 때문에 기업 광고로 고객과의 장기적인 관계를 이끌어내기 어려운 실정이다.

방송 예능 프로그램을 통해 본 고객 감동 요인

요즘 많은 사람들은 어디에서 감동을 찾고 있을까? 최근 급 부상된 영역 중 하나는 방송 예능 프로그램이다. 기업이 고객에게 제품 및 서비스를 통해 만족을 제공한다면, 예능 프로그램은 시청자에게 재미와 웃음을 제공하고 있다. 최근 재미만 제공하던 예능 프로그램이 진화하고 있다. 예능 프로그램에서 ‘재미’로 고정된 시청자가 확보되면, 음악, 스포츠, 오디션 등 다양한 분야로 포맷을 확장하여 재미와 함께 감동과 교훈을 전달하고 있다. 올해 남자의 자격 ‘청춘 합창단’, 무한도전의 ‘조정’편을 시청한 사람이라면, 재미와 함께 감동을 받아 프로그램 속 출연자와 함께 울고 있는 자신의 모습을 발견하게 된다. 예능 프로그램은 어떻게 시청자들에게 감동을 줄 수 있었을까?

● Open Format을 통한 장벽과 경계의 해소

첫째, 기존에 연예인 위주의 Closed Format으로 진행되었던 예능 프로그램이 시청자 참여의 기회가 확대된 Open Format으로 바뀌었다. ‘프로그램의 주인공=시청자’라는 대전제를 프로그램 제작에 실행하였다는 측면에서 Open Format으로 제작된 프로그램에서 감동의 요인을 찾아볼 수 있다. 1박 2일의 ‘시청자 투어’, 남자의 자격 ‘청춘 합창단’ 등의 예능 프로그램의 중심에는 시청자가 출연하고 있다. 작가의 구성으로 컨텐츠를 제작하는 시스템에서 시청자의 꾸밈 없는 모습과 개인적인 사연을 소재로 하여 자연스럽게 감동이 형성되고 있다. 이러한 Open Format으로의 전환으로 인해 수많은 오디션 프로그램이 등장하게 되었으며, 기획사에서 자체적으로 시행되었던 오디션이 대중에게 개방되어 가수와 연기자의 꿈을 가진 일반인에게 참여의 기회가 주어졌다. 계속된 오디션 버라이어티의 열풍은 MBC 아나운서의 채용 방식의 큰 변화를 이끌어냈다. 이제까지는 잘 알려지지 않았던 채용 과정을 전 국민에게 개방하여 아나운서를 선발할 수 있었다.

둘째, 특정 연령층을 타깃으로 한 것이 아닌 모두가 감동을 공유할 수 있는 프로그램으로 확장되었다. 보이지는 않았지만 분명히 존재하던 세대 간의 장벽이 허물어지고 있다. 예를 들어 불후의 명곡 프로그램의 포맷은 10~20대가 선호하는 아이돌 멤버를 통해 80~90년대 가요에 대한 재조명이 이뤄지고 있다. 이런 경우 젊은이들이 열광하는 아이돌 멤버가 중, 노년층이 선호하는 1980~90년대 가요를 리메이크하여 각각 세대 간에 교차되는 감동을 매개로 하여 전 연령층이 선호하는 예능 포맷으로 확장할 수 있었다. 불후의 명곡과는 반대로 남자의 자격 ‘청춘 합창단’의 경우 평균 62.3세로 구성된 합창단원이 아이유의 ‘잔소리’, 2PM의 ‘Heartbeat’ 등 아이돌 메들리를 불러 시청자에게 감동을 제시하였다. 가요를 통해 세대를 구분하는 것이 아닌 세대를 뛰어넘어 가요를 공유하는 노력은 시청자에게 감동의 요인이 되었으며, 프로그램 시청 후 가족 간의 대화의 소재를 제시하였다는 점에서 긍정적으로 살펴볼 수 있다.

● 자발적으로 참여하는 시청자의 증가

Open Format의 제시는 시청자의 자발적인 참여로 이어졌다. 예능에서 시청자의 자발적인 참여가 제일 큰 영역은 오디션 프로그램이다. 2009년부터 시작하게 된 슈퍼스타K의 경우 해가 거듭될수록 지원자가 늘고 있다. 자신이 최후의 1인이 될 수 있다는 꿈을 가지고 매 순간 다음 라운드 진출에 인생을 거는 도전자들의 모습을 통해 시청자들은 감동을 느낄 수 있다. 화면에서 비춰지는 도전자의 경험이 비록 자신의 경험은 아니지만 문자투표에 참여하며, 자신이 선호하는 도전자가 최후의 1인이 되었을 때 눈물을 흘리는 도전자를 보며 감동을 경험할 수 있다.

리얼 버라이어티 또한 시청자의 자발적인 참여가 큰 프로그램이다. TV를 통해서가 아닌 직접 감동의 순간을 체험하고 싶다는 열망이 매개가 되어 많은 시청자들이 예능 프로그램에 자발적으로 참여하고 있다. 올해 1박2일의 시청자 투어 3탄에서는 65,000명의 시청자가 지원하였으며, 별도의 광고를 하지 않았던 무한도전의 경우 소셜미디어를 통해 서해안 고속도로 가요제의 장소가 공개되어 100명이 수용 가능한 관객석에 3,000명이 넘는 인원이 모여 출입통제를 하기도 하였다. ‘나는 가수다’의 경우 가수들의 생존과 탈락의 영향을 결정하는 청중 평가단에 매일 3,000명이 넘는 사람들이 지원하고 있다. TV 브라운관이 아닌 프로그램 속에서 시청자를 대표하여 직접적으로 참여하기를 열망하는 시청자가 많아질수록 소셜미디어를 통하여 각자 체험한 감동을 타인과 나누게 되는 빈도수는 더 많아지게 되며, 컨텐츠를 시청하지 못한 사람들에게 간접적인 영향을 미치게 된다.

● 긴장감 있는 경쟁 속에서 끊임없이 변화를 추구하는 출연자

최근 예능 프로그램의 특징 중 하나는 일회성에 그치지 않고, 드라마와 같이 연속된 시리즈로 구성하여 감동이 형성되는 전 과정을 보여주고 있다. 대부분의 예능 프로그램은 쉽게 달성할 수 없는 미션을 제시하는 것으로 시작된다. 끊임없는 연습과 노력을 통해 미션을 달성하는 모습과 변화를 추구하는 모습을 보여주고 있다. ‘슈퍼스타K’와 같은 오디션 프로그램의 경우 매주 새로운 미션을 제시하여 다양한 관점에서 최후의 1인을 가려내고 있다. 이와 반대로 ‘나는 가수다’의 경우 두 번의 경연 미션을 통해 1명의 탈락자를 선정하는 서바이벌 방식을 채택하고 있다. 상당히 높은 강도의 긴장감을 가지고 경연에 임하는 출연자들은 탈락하지 않기 위해 원곡과는 차별화된 편곡과 끊임없는 연습을 통해 무대 위에서 자신의 역량을 최대한 발휘하고 있다.

모든 출연자가 같은 미션을 달성하기 위해 노력하며 자연스럽게 형성된 경쟁 관계는 시청자들의 기대를 뛰어넘는 미션 수행으로 이어져 감동을 자아낸다. 예를 들어 김연아의 ‘키스 & 크라이’에 출연한 김병만의 경우 단 한번도 스케이트를 탄 경험이 없으며, 평발의 신체 한계를 지녀 오래 빙판에 서있을 수도 없었다. 그러나 극한의 연습과 발목 부상의 한계를 이겨내며 경연 당일에 프로 못지 않은 실력을 보여줘 ‘불가능은 없다’는 메시지를 전했으며, 경연을 가까이에서 지켜본 김연아는 물론 많은 시청자들을 울게 만들었다. 이러한 결과는 감동을 의도하여 연출하거나 기획, 제작 단계에서 예상했던 것이 아니었을 것이다. 오직 김병만의 끊임없는 노력과 변화된 모습이 만들어 낸 감동 스토리였다.

● 시청자의 언어로 재해석된 예능 컨텐츠

예능 프로그램이 시청자에게 보여지지 않는다면, 예능 프로그램에 참여한 출연자만의 감동으로 전락할 것이며, 더 이상 확산되지 않을 것이다. 예능 프로그램의 감동이 확산될 수 있는 이유는 매주 정해진 시간에 프로그램을 방영하여 시청자와 컨텐츠를 공유할 수 있으며, 타인과의 가벼운 대화 소재로 프로그램에 대한 자신의 생각을 공유할 수 있기 때문이다. 소셜미디어를 통해 시청 후기를 작성하게 되면 모르는 사람과 친밀감을 형성할 수 있으며, 메시지를 나누면서 자신이 놓쳤던 부분을 발견하게 되어 또 다른 감동의 퍼즐을 맞출 수 있다. 최근 시청자의 일부가 자발적으로 ‘나는 가수다’의 최강 가수를 가리기 위해 만들게 된 ‘나가수 방어율’과 프로그램 초기에 탈락한 김연우와 조규찬의 공통점을 재해석한 ‘평행이론’을 통해 경연의 또 다른 재미 요소를 만들어내고 있다.

● 예능 자막과 멘토의 조언을 통해 전해지는 감동 메시지

방송 프로그램 중 예능 프로그램에만 등장하는 기능이 있다. 바로 컨텐츠를 편집하는 제작진의 생각을 담은 ‘예능 자막’이다. 일반인들이 눈으로 보면서 귀로 들을 수 있음에도 불구하고, 전달되는 메시지를 자막으로 보여줌으로써 시청자에게 편의를 제공해주고 있다. 작지만 시청자를 먼저 생각하는 배려를 통해 감동 메시지가 전달된다는 것을 간과하지 않았다.

최근 경쟁 오디션 프로그램에 추가된 요소 중 하나는 멘토의 등장이다. 위대한 탄생과 밴드 서바이벌 TOP 밴드를 시청하다 보면, 도전자의 재능을 발견하고, 아낌없이 음악적 조언과 자신의 경험담 그리고 미션 부여에 대한 중간점검을 통해 잠재된 끼와 재능을 마음껏 누릴 수 있는 기회를 제공하고 있다. 이러한 과정을 모두 시청하는 시청자의 입장에서 전문적인 조언을 제시하여 프로그램 진행을 이끌고 있으며, 시청자가 직접 참여하지 않지만 자신이 선호하는 도전자에게 전해지는 멘토의 조언을 동등하게 접할 수 있다. 작지만 아마추어의 꿈을 프로답게 승화시켜주는 중심에 멘토의 조언과 도전자의 열정이 존재하며, 잠재된 재능을 가졌던 도전자가 멘토의 조언으로 변화되는 과정을 직접 확인할 수 있다.

예능 프로그램에서 배우는 교훈

방송의 예능 프로그램과 기업의 활동, 특히 제조업의 활동과는 차이가 많을 것이다. 그러나 최근에 방영 중인 예능 프로그램은 기업 경영에서의 주요 트렌드와 경영 환경의 변화 요인들을 잘 적용하고 있다는 느낌을 받게 된다. IT 기업들이 강력한 Platform을 기반으로 경쟁력을 강화하고 있듯이 예능 프로그램 제작 환경 또한 변화하고 있다. 과거에 제작자가 모든 것을 관여하고, 스토리 라인을 작가에게 의존하던 방식에서 Open Format 제공을 통해 많은 시청자들의 참여를 유도한 결과, 이전에 이끌어내지 못했던 컨텐츠와 감동 스토리를 제시할 수 있게 되었다. 스마트폰과 SNS를 매개로 활성화되고 있는 고객들의 역동성 또한 자연스럽게 프로그램과 연계되어 강력한 파급력을 형성하고 있다. 이와 같은 예능 프로그램의 진화는 기업에 적지 않은 시사점을 주고 있다.

첫째, 다양한 재능을 지닌 시청자들에게 아이디어와 재능을 발휘할 수 있는 장(場)을 적절히 마련해 주었을 때 굉장한 파워를 만들어 낼 수 있다는 것을 예능 프로그램을 통해 확인할 수 있었다. 기업의 입장에서도 어떤 분야와 어떤 수준에서 Open Format, 더 나아가 Open Platform의 개념을 적용할 수 있을지 되짚어 볼 필요가 있을 것이다. 극단적인 예로 ‘남자의 자격’ 라면 콘테스트에서 등장한 ‘꼬꼬면’은 고객의 아이디어를 상품화하여 업계 성공 기준인 월 200만개의 5배가 넘는 1020만개의 판매량을 보이며, 고정화된 라면 시장의 판도를 뒤흔들고 있다. 그리고 공급량보다 고객들의 수요가 많아 제품이 없어서 팔지 못하는 상황이 계속되고 있다.

둘째, 불후의 명곡 프로그램에서 볼 수 있듯이 종전에는 너무나 당연시 여겼던 경계를 허물었을 때 전혀 새로운 가치가 나타날 수 있다. 세대 간의 경계를 허물어 전 연령층을 대상으로 프로그램을 제작할 때 기존의 고객마저 잃지 않을까 하는 위험 부담이 당연히 있었겠지만, 결과적으로 새로운 기회를 이끌어 내었다. 새로운 시도에 대한 위험과 기회의 경중을 잘 가늠하여 상품과 서비스간 경계를 다시 재구성할 부분이 없는지 살펴보는 것도 의미가 있을 것이다.

셋째, 시청자들이 과거에 비해 매우 적극적이고, 능동적으로 참여한다는 점을 예능 프로그램을 통해 확인할 수 있었다. 종전에는 마음에 들지 않으면 채널을 돌렸지만, 이제는 프로그램을 움직이고 영향을 미친다는 것이다. 우리 기업의 서비스나 제품에는 고객들이 능동적으로 참여할 수 있는 기회가 없는지, 그런 교류의 장(場)을 마련해 줄 방법이 없는지 살펴볼 필요가 있다.

넷째, ‘나는 가수다’ 프로그램을 통해 확인할 수 있었던 것은 프로다움도 중요하지만, 프로 가수들이 초심으로 돌아가 고객들의 평가에 긴장하게 될 때 미묘한 감동을 준다는 것이다. 고객들은 기업으로부터 최고의 제품과 서비스를 기대하겠지만, 다른 한 편으로는 고객의 평가 앞에 긴장하며 낮은 자세로 임하는 기업의 초심을 확인하고 싶어 한다는 것을 간접적으로 느낄 수 있었다.

마지막으로 예능 자막과 멘토의 조언 등도 프로그램의 맛을 더했듯이 작은 아이디어나 배려들이 고객에게 플러스 알파 요인으로 작용될 수 있다는 점도 생각해 볼 수 있다. 고객에 대한 작은 배려도 만족과 충성도 사이의 교량 역할을 하여 장기적인 관계를 형성해주는 중요한 요인이 될 수 있다. <끝>

흠.. 고객들의 참여를 유도한다는 점에서는 OK이지만, 과연 제조업체들 같은 경우에 그것이 오히려 독이될 수 있지 않을까?

http://www.ibm.com/developerworks/kr/library/ws-socialpart2/

http://ebizstory.com/528

http://www.smartplace.kr/blog_post_66.aspx

2006년을 빛낸 키워드로 타임지는 “You”를 들었지만, 한국의 IT 업계만 두고 본다면 단연 “웹2.0”이 아닌가 생각합니다. 미국에서의 IT 버블 붕괴 후 살아남은 구글, 아마존, 이베이를 통해 웹2.0 비즈니스라는 이야기가 세상에 나왔습니다. 이런 현상을 국내에서 찾을 수 있을까라는 의문을 아직도 가지고 있는 부류도 있지만 올해 초 웹2.0은 업계의 화두가 되었습니다. 또한 UCC를 비롯한 웹2.0의 여러 키워드들이 신문, 방송, 광고를 통해 소개되고, 일반인들에게도 회자되고 있음은 부인할 수 없습니다.
 
지난 토요일 IT 난상토론회에서는 웹2.0에 대한 다양한 주제의 토론이 이루어졌습니다. 저는 그 중 “웹2.0에서의 광고와 수익모델”이라는 주제를 가지고 토론하는 시간을 가졌습니다. 그러나 안타깝게도 지금까지 여러 책들과 블로그를 통해 소개되었던 내용과 큰 차이가 없는 수준의 결과를 얻었습니다. 하지만 “기존 인터넷 비즈니스와는 달리 똑같은 수익모델을 추구하지만, 웹2.0 비즈니스가 가지고 있는 관점의 차이가 무엇인가?”라는 명제를 새롭게 생각을 해 볼 수 있는 시간이었습니다.
 
 
“웹2.0 비즈니스의 수익모델은 광고이다.”
인터넷 비즈니스의 수익모델에서 빠질 수 없는 요소가 바로 광고입니다. 과거 닷컴 시절의  많은 사이트들도 광고를 기반한 비즈니스를 영위하였고, 지금의 인터넷 포털 사이트들도 크게 다르지 않습니다. 사용자의 많은 방문을 통해 트래픽과 페이지 뷰를 증가시키고, 이를 바탕으로 광고를 수주하여 매출을 올리는 것은 전형적인 인터넷 비즈니스의 수익모델입니다.
 
그렇다면 웹2.0 비즈니스의 수익모델은 어떻습니까? 지금까지 많은 웹2.0 기반의 사이트들이 선보였지만 광고 이외에 회사를 꾸려가는 방법을 찾은 서비스는 별로 없었습니다. 이는 웹2.0 비즈니스라고 할지라도 인터넷 비즈니스가 가지는 광고 기반의 모델을 쉽게 벗어날 수 없고, 새로운 모델을 발굴하기가 그만큼 힘들다는 것을 반증하는 대목인 것입니다.
 
그러나 웹2.0 비즈니스가 가지는 관점의 차이는 분명히 존재합니다. 네이버와 구글, 즉 한국적인 포털 사이트와 웹2.0 기업을 비교해보면 수익모델의 핵심인 광고를 바라보는 관점의 차이를 확인할 수 있습니다. 바로 웹2.0 비즈니스는 기존 포털 사이트가 가지지 못했던 “판매 접점을 늘려서 매출을 증대하는 롱테일의 관점”을 가지고 있습니다.

네이버는 거대한 하나의 성과 같습니다. 웹2.0의 바람이 거세게 부는 2006년에도 그들은 자신들의 서비스를 이용하여 그 철옹성을 더욱 굳건히 지키려고 노력했습니다. 이는 네이버가 그들 사이트로 트래픽을 모으고, 이를 바탕으로 광고를 수주하여 매출을 올리는 인터넷 비즈니스의 근본을 벗어날 수 없기 때문입니다.
 
네이버와 다음이 매년 적자를 내고 있는 "카페"를 왜 유지할까요? 이들 포털 사이트는 왜 새로운 서비스를 지속적으로 개인들에게 제공할까요? 포털 사이트는 바로 그들의 성에서 사용자들이 벗어나지 않기를 바라기 때문입니다. 

포털의 블로그 비즈니스도 마찬가지입니다. “태터툴즈와 다음의 제휴“, “올블로그와 다음의 제휴”, “올블로그와 네이버의 검색부문 제휴”를 통해서 포털 사이트들이 얻고자 하는 것은 무엇일까요? 바로 자신들의 성안으로 외부에 있는 양질의 콘텐트를 끌어오고, 그 성으로 통하는 외부의 다양한 연결고리를 만들기 위함입니다. 

포털 사이트의 제휴에는 많은 요인이 있습니다. 그 중 하나가 바로 비용대비 효과가 크기 때문입니다. 제휴 업체에게는 적은 비용을 지불하지만 제휴를 통해 포털 사이트는 양질의 콘텐트 또는 서비스를 얻게 됩니다. 이는 곧 일반 사용자의 관심과 흥미를 유발하여 포털 사이트에 머무르는 시간을 높여주는 효과가 발생합니다. 이 부분은 광고와 연계되고, 결과적으로 더 많은 수익을 포털 사이트로 가져다 주는 것입니다. 모든 내용이 이렇지는 않지만, 이미 수익을 발생하는 비즈니스는 수익성을 고려할 수 밖에 없습니다. 겉으로는 서비스 업체와 포털 사이트와의 단순한 제휴로 보이지만 그 이면에는 바로 포털 사이트의 그들의 성을 더 굳건히 하고자 하는 숨은 의도가 있는 것입니다.
 
이에 반해 구글은 자신들의 사이트에서 일어나는 트래픽을 통한 자연스러운 광고 노출 이외에도 애드워즈와 애드센스를 통해 외부의 많은 사이트들로 트래픽과 광고 노출을 분산하고 수익의 일부를 공유합니다. 구글은 이미 이를 모니터링 할 수 있는 시스템을 구축해 놓았습니다. 즉 자신들의 성을 벗어나더라도 중앙에서 관리할 수 있고, 계속 발전된 모델을 제공하고 있는 것입니다.  

비록 구글이 광고를 수주하는 입장이지만, 그들은 다른 사업자 또는 개인들과 수익의 일부를 공유하는 모습을 취합니다. 기존의 관점에서 본다면 매출의 손실이 일어나는 것이지만 구글은 그 만큼 그들의 광고를 다양한 곳에 노출하는 효과를 얻는 것입니다. 이를 기반으로 더 많은 광고주를 모집하고, 그들의 전체 광고 수익은 더욱더 늘어가고 있습니다. 구글이 구글 검색 사이트와 그들의 서비스 사이트에서만 광고를 노출하였다면 오늘날과 같은 매출을 달성할 수 있었을까요? 저는 그렇지 않다고 생각합니다. 바로 이점이 구글이 네이버가 가지는 수익모델중 광고에 대한 다른 관점인 것입니다. 
 
그렇다면 구글이 아닌 다른 웹2.0 기업은 어떨까요? 아직 국내에서는 성공한 사례를 찾아볼 수 없고, 논란의 여지는 있습니다. 그러나 미국의 블로그 네트워크 모델과 SQUIDOO의 사례를 통해 또 다른 형태의 광고기반의 웹2.0 비즈니스 모델을 찾을 수 있습니다. 
 

블로그 네트워크 사이트는 여러 유명 블로그를 네트워크로 묶어서 하나의 사이트를 통해 공급하는 것을 의미합니다. 블로그 네트워크 업체는 이 사이트에 광고를 유치하여 수익을 얻고, 블로거들과 수익을 공유하는 형태로 운영됩니다. 블로거들은 직접적인 광고 수주와 같은 매출에 대해 고민할 필요 없이 열심히 글만 쓰면 되고, 업체는 양질의 콘텐트 확보에 대한 걱정 없이 광고주로부터 광고를 수주할 수 있습니다. 바로 서로 윈-윈 할 수 있는 웹2.0 비즈니스 모델인 것입니다. 
 
SQUIDOO 서비스는 그들 사이트에서 개인들이 개설한 양질의 콘텐트 페이지를 이용하여 광고를 유치하고, 개인들과 수익을 공유하는 형태를 보여줍니다. 개인들은 자신만의 노하우를 렌즈(Lens)라는 하나의 페이지로 작성하고, 방문자들에 의해 평가 받게 됩니다. 더불어 페이지를 작성한 개인들은 자신들의 블로그 및 다양한 경로를 통해 자신의 페이지를 홍보할 수 있습니다. 이런 과정을 통해 사용자들의 많은 방문과 좋은 평가를 받은 작성자는 더 많은 수익을 얻을 수 있는 것이 바로 SQUIDOO의 방식입니다.

이 두 가지 모델에서 바로 광고 유치의 주체와 소비 주체가 분리되고, 일반인 또는 콘텐트의 생산자들과 수익을 공유하는 모습을 확인할 수 있습니다. 굳이 구글의 애드센스 광고가 아니더라도 웹2.0 비즈니스는 얼마든지 광고를 통해 유지할 수 있습니다. 다만 개인들 또는 콘텐트를 만들어내는 주체와의 공유라는 부분이 다른 것입니다.
 
웹2.0 비즈니스의 수익모델이 광고를 벗어날 수 없다는 사실에 식상할 수 있지만, 기존 포털 사이트와는 다른 접근을 하고 있습니다. 바로 "사용자들과의 공유와 교류의 확대"입니다. 이것만으로도 웹2.0 수익모델에서의 광고가 우리에게 전달하는 의미는 충분하다고 생각합니다. 웹2.0 비즈니스의 주요 수익모델은 광고이지만 기존의 모습과는 다른 것입니다. 사용자들과 공유하고 수익을 분배하여 그 만큼의 충성도 높은 사용자들을 만들어내고, 자신들의 판매의 접점을 확대하는 전략이 기본이 되는 것입니다.

만일 포털 사이트에 종속되지 않고 독자적인 웹2.0 비즈니스를 런칭하고자 한다면 이 점을 잘 이용해야 합니다. UCC와 개인들의 콘텐트를 기반한 웹2.0 비즈니스는 어떠한 형식으로든지 개인들과 교류할 수 있는 채널을 확대하고 그 수익을 공유하는 모델을 제시하여야 합니다. 그렇지 않는다면 어느 순간 그 서비스를 떠날수도 있습니다. 이것이 바로 UCC가 가지는 환상의 모습인 것입니다. 기업체 혼자서 모든 것을 할 수 없습니다.

지금까지 이야기한 웹2.0 비즈니스의 수익모델중 광고가 가지고 있는 다른 관점을 요약하면 다음과 같습니다.

	1. 개인을 단순히 광고의 소비자로만 인식하지 않는다. 2. 개인의 양질의 UCC 확보만으로도 광고를 수주하여 비즈니스를 지속할 가능성이 있다. 3. 개인들을 광고의 첨병 즉 광고 노출 또는 콘텐트의 접점으로 활용하고, 광고 수익을 공유한다.

지금까지 웹2.0 비즈니스의 수익모델 또는 매출모델을 이야기하면 M&A, 광고, 수수료의 수준을 벗어나지 않았습니다. 똑같은 이야기의 반복에 실망할 이유는 없다고 생각합니다. 바로 중요한 축을 이루는 부분이 지금까지의 업체 중심에서 새로운 곳으로 이동하고 있기 때문입니다. 그것은 바로 “You”, 여러분인 것입니다.

 
■ 같이 읽으면 좋은 글
PRAK님의 웹2.0 수익모델에관하여
WiseTrends님의 웹2.0의수익모델
Channy님의 웹2.0 비즈니스회의론에대해

http://nicheaffiliatecash.com/money-talks/its-free-so-how-does-facebook-make-money

Social networking websites have become hugely popular recently and the largest and fastest growing one is still free to belong, so how does this immensely popular social networking website make money and provide its service free to members? How does Facebook make money if it’s free to join?

This phenomenal website has over half a billion members now. You may not think of it as a membership site, but in order to use the website each user has to sign up and provide quite a lot of personal information, which makes this website a hugely powerful database.

The fun of interacting daily with the people you have met from all walks of life over the decades is such a strong pull that people willingly insert an amount of personal data they would surely hesitate to divulge to other organizations. I have over three hundred personal friends on Facebook, nearly all of whom I have known personally at different times of my life, most of whom I would never have expected to have any contact with ever again, before the rise of internet social networking. So for me, this is a personal miracle!

But how does this giant site make money if you can join up for free? The amount of web pages required to run a website for half a billion members must cost considerably! Well, who would be interested in advertising to such a keyword friendly database? Every company on Earth that wants to make money! And so far, surprisingly few companies have really switched on to the fact that they can gain massive targeted exposure for their brand very inexpensively on this colossal site.

But every day more and more companies the world over sign up to get their brand seen here. One way to accomplish that is to set up a free community page about the company or a particular brand the company promotes, such as a popular beer, or an insurance service. The fastest growing paid advertising method is to advertise in the right hand sidebar: you can choose what location, what interests, and what gender and age your advertisement appears to. That is far more powerful for any business than advertising in a directory.

It’s Free So How Does Facebook Make Money?

As more businesses want to advertise in the sidebar, the cost of advertising will rise, making Facebook ever more money. Facebook is a business machine that can really make money fast online! A business can include their logo or a picture here, which they cannot in pay-per-click search engine adverts. The advertisement can include a click through to a community page, a group, or the company’s own website. I think this is the most powerful interactive marketing opportunity ever developed!

Yes, I think social networking will continue to grow in popularity because every day I see new people joining and asking to be my friend. Only a fraction of the people I have ever met are actually already active users so the growth potential is huge. I certainly think the novelty value will fade and many users will gradually migrate to other websites, but the sheer number of active users at present makes this social networking website the biggest, cheapest, and most effective advertising opportunity ever for every business, and therefore the advertising revenue potential is so great that users will not have to pay to belong.

It is a win-win situation for the website developers, businesses, application developers, and users. The internet in general, and social networking in particular, is changing the way we interact with people on a daily basis. Word of mouth recommendation has always been the most powerful marketing promotion, and now the internet has its own variety which every business, big or small, should begin to plug into. So advertising and licensing is the answer to “It’s free so how does Facebook make money?”

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http://www.berlinlog.com/?p=762

지난 3월 21일 트위터는 5살 생일을 맞았다(정확하게 이야기하면 3월 21일은 회사 창립일이고 정식 서비스가 시작한 시점은 2006년 7월 15일이다). 전세계적으로 트위터 사용자의 폭발적인 증가세 등 축하할 일이 넘쳐났던 때가 지난 2010년 4살 생일 잔치였다면, 이번 5살 생일에는 어두운 그림자가 트위터의 현재와 미래에 짙게 드리워져 있다.

eMarketer의 분석에 따르면 트위터는 2010년 9월 약 1억 7500만 개의 계정을 확보한 것으로 알려졌다. 그러나 2010년 한 달에 평균 2000만 또는 2600만 명이 twitter.com 방문하는 것으로 분석되었다(출처보기). 전체 계정 수 대비 매우 작은 수치다. 그도 그럴 것이 트위터 전체 사용자 중 약 35%만이 트위터 웹사이트를 사용하고 나머지 약 65%는 트위터 스마트폰 공식 앱 또는 API에 기반한 다양한 서드파티 클라이언트 서비스를 사용하기 때문이다(출처보기). 그럼에도 불구하고 전체 계정 수 대비 적극 사용자(active user) 수는 예상보다 매우 작다. 페이스북에 매일 매일 로그인하는 적극 사용자 비율이 전체 사용자 대비 평균 60퍼센트를 넘는 것으로 알려진 가운데, 트위터의 경우 한 달에 한 번 트위터를 사용하는 사용자 규모가 전체 사용자 중 50퍼센트 미만이기 때문이다(출처보기).

물론 그렇다고 해서 정보 유통과 공감 확산에서 차지하는 트위터의 중요성을 폄하할 이유는 전혀 없다. 다만 이렇게 적극 사용자 규모가 빠르게 성장하지 않는다는 점은 수익모델 확대를 시도하는 트위터 경영진에게 매우 큰 골치덩어리임에 분명해 보인다.

트위터 CEO 딕 코스톨로(Dick Costolo)의 말에 따르면 트위터는 현재 손익분기점(Break-Even Point)을 통과한 것으로 보인다(출처보기). 그러나 지난 5년간 트위터에 약 3억6천만 달러가 투입된 것을 감안한다면 투자대비수익(Return on Investment)은 형편없이 낮다(출처보기). 따라서 트위터 투자자는 구글 에드워즈(AdWords), 페이스북 광고 등 고수익 서비스(Cash Cow)를 내놓으라고 트위터 경영진을 달달 볶고 있을 것이다.

트위터의 현재 수익원은 크게 두 가지다. 첫째가 트위터 웹사이트와 스마트폰 공식 앱에 나타나는 광고 수입이며 둘째가 구글, 빙, 네이버, 다음 등 검색업체와 다양한 소셜 미디어 (마케팅)분석 기업에 제공하는 데이터 판매 수입이다. 트위터 경영진에게 새로운 수익원을 찾으려는 치열한 노력도 분명 존재할 것이다. 하지만 손쉽게 현존하는 광고와 데이터 판매를 강화하려는 행위가 자칫하다간 트위터의 비지니스 모델인 플랫폼 모델을 훼손할 우려가 있다.

이러한 우려가 현실화된 것은 지난 3월 11일의 일이다. 트위터는 API 약관을 변경하면서 트윗댁(TweetDeck), 에코폰(Echofon), 훗수잇(Hootsuite), twtkr.com같은 클라이언트 서비스를 더 이상 만들지 말 것을 권고하고 있다. 쉽게 말해 트위터의 데이터를 활용한 분석 서비스는 가능해도 일반 사용자(End User)를 대상으로하는 서비스는 트위터가 독점하겠다는 이야기다(출처보기, 블로터 연관기사 보기).

널리 알려진 것 처럼 트위터 API를 매개로 수많은 서드파티(third party)들이 지금까지의 트위터 성장을 이끌어 왔다. 서드파티에 의해 제공된 서비스는 트위터 클라이언트 뿐 아니라 URL 단축서비스, 트위터 용 사진 및 영상 서비스, 트위터 통계 서비스 등 폭넓은 분야와 많은 수에 이르고 있다. 이들 서드파티 집단의 규모가 성장할 수록 다채로운 서드파티 앱을 사용할 수 있게되어 트위터 일반 사용자의 유익도 함께 증가한다. 또한 트위터 일반 사용자 수가 많아질 수록 이들의 관심을 사로잡기 위한 서드파티 경쟁도 치열해지는 등 서드파티와 일반 사용자에게는 간접 네트워크 효과가 존재하며, 이 간접 네트워크 효과는 트위터 생태계 성장의 원동력을 형성해 왔다(직접 네트워크 효과와 간접 네트워크 효과에 대한 자료보기).

무한한 외부 개발자의 창의성과 수많은 개별 사용자이 독특한 취향이 결합되면서 오늘의 트위터가 존재하고 있다. 널리 알려진 트위터의 추천 및 확산 기능인 RT는 외부 클라이언트에 의해 먼저 도입되었다. 트위터 포스팅을 일컫는 말인 트윗(tweet) 또한 서드파티 중 하나인 트위터리픽(twitterrific)의 시도이다(출처보기). 어느덧 대중화된 URL 단축서비스 또한 서드파티가 없었다면 가능하지 않았다. 이렇게 트위터는 이들 서드파티의 작품과 사용자의 취향과 요구(needs)를 중계하는 플랫폼으로 성장해 왔다.

그렇다면 트위터 경영진이 트위터 창의성과 혁신의 주요 기여자인 다양한 서드파티를 압박하는 이유는 무엇인가? 아래 그림에서 확인할 수 있는 것 처럼, 현재 약 48%가 넘는 사용자가 클라이언트 서비스를 이용하여 트위터를 사용하고 있는 것으로 추정되고 있다. 이들 사용자에게까지도 트위터의 주요 수입원으로 성장하고 있는 “Promoted Tweets”을 전달하고 싶은 것, 이것이 이번 3월 11일 사건의 배경이다. 트위터 경영진은 광고라는 수익원을 확대하기 위해 전체 비즈니스 모델의 핵심인 플랫폼 메커니즘을 스스로 파괴하고 있는 것인지 모른다.

트위터와 클라이언트 사이의 관계는 마치 MS 윈도우즈와 다양한 하드웨어 컴퓨터와 같다. 하드웨어와 운영체계를 통합 제공하는 애플의 성장에 질투가 난 MS가 어느날 외부 업체에 윈도우즈 판매를 전격 중단하고 MS가 직접 만든 컴퓨터에만 윈도우즈를 제공하겠다고 발표한 것과 같은 일이 지난 3월 11일 일어난 일이다.

3월 11일 이전에 일어난 작은 사건을 살펴보자. 트위터는 지난 3월 2일 아이폰 트위터 공식 앱에 이른바 퀵바(Quickbar) 또는 딕바(Dickbar)라는 광고도구를 도입했다. 일부 트윗을 가리면서 까지 광고를 보여주는 형식이었으나, 사용자들의 항의에 부딧쳐 광고와 트윗을 분리하는 후속조치를 단행했다(출처보기1, 출처보기2).

<첫번째 트윗을 가리고 있는 퀵바>

<사용자들의 항의 이후 트윗 위에 배치된 퀵바>

트위터 경영진에게 아이폰 공식 앱에 광고를 도입한 이후 생긴 질문은 무엇일까? “광고를 계속 제공하면 사용자들이 광고가 없는 서드파티 앱으로 서비스를 갈아타지 않을까?” “어떻게하면 트윗댁(TweetDeck), 에코폰(Echofon) 등에도 트위터 광고를 달게할 수 있을까?” “일단 더이상 클라이언트 앱이 생기지 못하게 막을까?” “트윗택, 에코폰처럼 힘이 센 놈에게는 애플처럼 7:3으로 광고수익을 배분할까?” “아니면 몰래 기다리면서 이들이 위버소셜(Ubersocial)처럼 API로 가져온 트윗에 독자 광고를 추가하는 것을 발견해서 거세게 경고하고 이들에게 열어놓은 API 확 막아버릴까?”

트윗댁, 에코폰 등 현존하는 클라이언트 앱에 대한 트위터 경영진의 선택은 세가지다.

1. 애플처럼 7:3 광고 수익 배분 모델의 도입이다.
2. 또는 API의 TOS를 변경해서 광고가 자동 포함되게 하는 것이다.
3. 광고 없는 TOS를 원한다면 ‘유료’로 판매하는 것이다.

트위터 경영진이 위의 세가지 옵션 중 어떤 선택을 하든, 혁신과 서비스 풍부화를 가능케했던 서드파티의 죽음이 눈앞으로 다가왔다는 점은 변함없다. 이것은 페이스북이 점차 API를 확대하고 페이스북 내부와 외부의 경계를 허물고 있는 경향과 정반대의 흐름이다. 플랫폼이 스스로의 기반을 허물고 있는 것, 이것이 5번째 생일을 맞은 트위터의 모습이다. 하나의 서비스에서 사용자가 등을 돌리는 것을 보고 사용자 탓을 하면 안된다, 이러한 일은 대부분 경영진의 잘못에 기인한다. 인류의 소통 가능성을 극대화시킨 트위터 생태계가 하루 빨리 제자리를 찾기를 간절하게 바래본다.

http://withman.net/251

2008년 10월, 동아 비지니스 리뷰(http://www.dongabiz.com/Business/Strategy/article_content.php?atno=1203000601&chap_no=10)에 실렸습니다~ ^_^

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사업을 함에 있어서 가장 고민스러운게, 비지니스 모델이다.

보다 정확히는 도대체 이 사업은 어떤 식으로 수익을 발생 시킬 것인가.. 에 대한 답을 찾는 것이 가장 어렵다. 블로그만해도 많은 블로거들이 Problogger.net 주인장 Darren Rowse 처럼 1년에 250,000달러 (약 2억 4천)의 수익을 기대하며 다양한 수익모델을 블로그에 도입한다.

이런 고민을 하는 사람들에게 짧은 우화 하나를 소개할까 한다. 대학교 수업 시간에 한 교수님께 들었던 이야기로 기억된다. (정확한 출처를 알 수 없다는 고상한 표현이다.;;)

시간이 많이 된 관계로 나름 각색을 해서 정리를 했다. 일명 '버팔로 스토리'.

버팔로 스토리






미국 한 마을에 젊은이 하나가 나타나 사람들에게 별난 내기를 제시했다. 마을 근처 골짜기에 한 번씩 버팔로떼가 지나가는데 이게 정말 장관이라고 한다. 별 볼꺼리 없는 사람들에게 참 좋은 구경꺼리가 되곤 하는데, 언제 지나가는지는 버팔로들만 알뿐.. 그저 지나가다 보면 운 좋은 걸로 생각하는 정도였다.

그런데, 이 젊은이가 자기가 그 버팔로떼가 지나가는 날과 시간을 맞추겠다고 나선 것이다. 내기는 단돈 5천원. 만약 그날 버팔로가 정말 지나가면 그 돈은 젊은이가 가지는거고 만약 틀리면 판돈의 2배, 1만원을 주겠다는게 아닌가?

사람들은 속으로 생각했다.

"만약, 버팔로떼가 지나가면 좋은 구경한거니깐 관람료낸 셈 치면 되는거고.. 안지니가면 뭐 시간은 아깝지만 그래도 돈 버니깐 이래저래 손해볼꺼 없네.."

이런 생각으로 마을 사람들은 쉽게 젊은이의 내기에 응했다.

막상 젊은이가 말한 그 날이 다가왔다. 마을 사람들이 그 장소에 속속들이 모여들기 시작했다. 어느 덧 시간이 흘러 해가 뉘엇뉘엇져 가려는데.. 버팔로떼는 보이지 않았다. 결국 약속한 시간이 지나도 버팔로 떼는 나타나지 않았고 젊은이는 약속대로 마을 사람들 모두에게 1만원씩 돈을 돌려주었다. 그런데, 정작 이 젊은이는 이 내기로 큰 돈을 벌었다.

과연 어떻게 돈을 벌었을까?
.......................................

사건의 전말은 이러하다. 사실 이 젊은이의 직업은 뱃사공이었다. 젊은이가 말했던 버팔로떼가 나타난다던 장소는 강 건너편에 있었으니 사람들은 그 장소로 가기위해 모두 젊은이의 배를 이용할 수 밖에 없었다. 게다가 장시간 한 장소에 머물 사람들을 위해 미리 물과 먹을꺼리를 마련해서 사람들에게 팔았던 것이다.

자고로 비지니스 수익모델은 이래야 한다.

눈에 보이지 않는 수익모델

눈에 보이는 1차적인 방식으로 수익을 확보하는 것이 아니라, 눈에 보이지 않는 2차적인 것들로 하여금 수익을 만드는 것이다. 겉으로 보기에는 손해가 나는 것 같지만 실제 실속을 챙기는 방식 말이다. 소비자들은 점점 똑똑해져가고 있다. 눈에 빤히 보이는 수익모델이라면, 이제 꼼꼼히 따져서 절대 손해볼짓 하지 않는 사람들이다.

그러나 의외로 2차적인 것에 대해서는 무감각하게 돈을 쓰게 되는 경우가 많다.

아시는 분이 편의점을 운영하셨는데, 대로에서 안쪽으로 들어선 곳에 가게가 위치해 매출이 오르지 않아 고민을 하고 계셨다. 고민하시면서 가게 오는 사람들과 매출을 가만히 살펴보니, 주변에 일용직으로 일하시는 분드링 많으셔서 그런지 의외로 소주를 사러 오시는 분들이 많다는 것을 발견하셨단다.

그래서, 파격적으로 소주 가격을 노 마진 수준을 끌어내리셨단다. 그덕에 사람들이 귀차니즘을 이겨내고(?) 싼 소주를 사기 위해 편의점으로 몰려왔고, 막상 소주만 사는게 아니라 주변 안주꺼리도 사다보니 매출이 급증했다는 이야기를 들려주셨었다.

대체로 마트들이 특정 품목을 마진 없이 세일하는 것도 이런 효과를 노리는게 아니겠는가?

수익 모델을 고민하라

사업을 하려는 입장에서, 남들과 경쟁하기 위해 제품의 품질이나 서비스의 퀄리티를 고민하는 것은 당연한 것이다. 그러나 비슷한 제품, 비슷한 서비스라도 수익 모델이 달라질 경우, 시장 자체가 달라지면서 같은 업종인듯 하나 전혀 다른 형태의 사업을 하는 것이 가능하다. 그만큼 독보적인 경쟁력도 가질 수 있다.

블로그도 마찬가지다. 국내에서도 한달 애드센스를 통해 수백만원의 수익을 올리는 고소득 블로거가 등장하고 있지만, 이렇게 눈에 보이는 광고를 통한 수익은 한계가 있다. 그보다는 눈을 돌려서 눈에 보이지 않는 수익모델을 고민할 필요가 있다.

http://reviewstory.tistory.com/4

안녕하세요. 혜재입니다.
어제 아이폰 카카오톡 이용자들이 카카오톡의 뜻하지 않는 파라미터 오류(parameter error)발생했습니다. 어제 같은 경우 저는 아이폰 이용자이지만 파라미터 오류가 뜨지는 않았습니다. 일부 이용자들에게 발생한 현상으로 보이네요. 카카오톡은 지난달 13일에도 정체가 극심해져 긴급점검으로 서비스가 중단되기도 했었습니다.

 

만약 카카오톡이 유료 메신저였다면 이러한 서버불안정과 시스템오류에 사용자들은 맹렬히 비난했을테지만 무료라는 강점에 사용자들은 어느정도 이해하고 넘어가는부분도 많을 것입니다. 
그렇다면 카카오톡이 어떻게 무료로 운영될수 있는지 궁금하실겁니다. 어떤 회사도 수익이발생하지 않는다면 회사운영자체가 안되기때문에 무료라는 타이틀아래 서비스를 하더라도 수익모델은 반드시 존재해야합니다. 그렇지 않으면 서비스자체가 어려워지니까요.^^ 카카오톡은 이동통신사처럼 요금을 부과하는 방식이 아니기때문에 대부분의 사용자들은 무료라고 생각하지만 카카오톡에도 수익모델은 분명히 존재합니다. 카카오톡을 이용하시는 분들은 선물하기 기능이 있다는것은 다들아실것입니다. kt와 제휴를 통해 편의점,패스트푸드,커피전문점등 다양한 상품을 친구에게 선물할수 있는 기능입니다. 저도 종종 선물하기 기능을 이용하고 있습니다. 카카오톡 수익은 여기서 발생합니다. 가입자가 1500만명이 육박하기때문에 선물하기 기능을 통해서 발생하는 월매출이 1000만명일때 20억이었다고하니 지금은 더많은 매출이 발생할거같습니다.
앞으로도 카카오톡은 메신져기능은 무료로 서비스하겠지만 부가적으로 더많은 수익모델을 개발해서 서비스할것같습니다.

무료라는 타이틀아래 선물하기 기능이라는 유료아이템으로 수익을 발생시키기때문에 사용자는 선택적으로 이용할수 있고 큰거부감이 없을 것입니다. 카카오톡의 강점은 여기서 오겠죠.^^ 하지만 카카오톡이 무료라는 서비스의 타이틀에 안일하게 대처하는건아닌지 조금은 걱정됩니다. 유료서비스와 틀리게 무료서비스는 위에서 언급한것처럼 사용자들은 너그럽게 이해하는 부분이 일부 존재합니다. 하지만 이러한 이해심도 계속되는 서비스 불안정으로 이어진다면 사용자들은 다른 무료메신져로 대거 이사를 갈지도 모르겠습니다.

많은 분들은 카카오톡이 유료화되지않을까 걱정하시지만 이미 무료 메세지서비스가 보편화 되어가는 스마

트폰시장에서 유료화 정책은 사실상 사용자들에게 외면받을수 밖에 없을거 같습니다. 일예로 이번주에 애플에서 발표된 IOS5버전의 아이메시지기능이 시장 트렌드의 반영이라고 할수 있고 카카오톡과 마이피플 이용자들을 대상으로 설문조사에서도 유료화할경우 77%가 뒤도 돌아보지 않고 떠날거라고 응답한 부분도 이미 시장의 트렌트가 바꼈다는 반증입니다
 
스마트기기 시장이 커지면서 더이상 이동통신 산업은 요금제로 운영되지 않을 가능성이 커보입니다. 아마도 앞으로는 문자,전화,화상통화,클라우드서비스등 대부분의 기능들은 무료로 운영될것입니다. 어찌보면 sk,kt,lg와 같은 우리나라 이동통신사업자들의 인식변화가 시급한때가 아닌가 생각해봐야 할거같네요. 시장의 트랜드는 이미 기울고있는 시점에서 우리나라 이동통신사업자들은 기존 밥그릇챙기기에서 벗어나 무료라는 큰틀에서 사용자중심의 수익모델을 히트시킨다면 전세계적인 기업으로도 커나갈수 있다고 생각됩니다.

사용자입장에서는 무료서비스는 언제든지 환영합니다.^^ 저도 당연히그렇구요. 그런면에서 카카오톡이 많은사람들에게 사랑받는 이유일것입니다. 하지만 무료라는 타이틀로 안일하게 운영한다면 아무리 무료서비스라고 하더라도 사용자들의 외면을 받을수 밖에 없다는것을 기업들은 명심해야 할것입니다. 쓰다보니 이런저런 생각이 많이 들어갔네요. ㅎ 읽어주셔서 감사합니다.

http://www.ad.co.kr/journal/news/show.do?ukey=151761

플랫폼 사용료·광고등 수익모델 확보에 총력 무료 IT 서비스들이 최근 수익 모델을 찾기 위해 발빠른 행보를 보이고 있다. 판도라TV는 최근 무료로 TV를 볼 수 있는 애플리케이션인 '에브리온TV'를 출시했다. 에브리온TV는 별도의 로그인이 필요 없으며 60여개의 채널을 HD급 화질로 감상할 수 있다. 판도라TV가 이같은 무료 서비스의 수익 모델로 도입한 것은 바로 '오픈채널'. 이는 에브리온TV의 채널에 학원이나 종교단체와 같은 기관이 자체적으로 제작한 콘텐츠를 송출할 수 있게 하는 서비스다.

이를 통해 관련 단체들은 콘텐츠 유통 경로를 확보할 수 있고 판도라TV 측은 수익을 얻게 되는 셈. 오픈채널은 현재 시범 서비스 중이며 이후 유료로 전환할 계획이다. 판도라TV 관계자는 "기존 케이블 채널에 방송을 송출하려면 3,000만원 정도가 들지만 에브리온TV는 그 10분의 1 정도의 비용만으로 가능할 것"이라며 "오픈 채널 외에도 현재 다양한 수익모델 개발을 진행 중에 있다"고 밝혔다.

카카오톡 또한 플랫폼 사업자로의 도약을 통해 수익 찾기에 나선다. 카카오톡은 오는 10일 업데이트를 통해 카카오톡을 갖가지 서비스가 결합된 하나의 플랫폼으로 변신시킬 계획이다. 특히 각종 모바일 게임과의 연동 및 다양한 서비스가 가능하도록 해 수익을 낼 예정이다. 실제 페이스북 또한 소셜게임 플랫폼으로 활용되며 게임 업체들로부터 30%의 플랫폼 사용료를 받아 매년 수억 달러의 매출을 내고 있다.

이외에도 네오위즈인터넷의 '탭소닉'과 JCE의 '룰더스카이' 등은 게임은 무료로 서비스 하는 반면 게임 관련 콘텐츠는 유료로 구입하게 하는 '부분유료화' 모델로 수익을 내고 있다. ◇SNS들은 여전히 광고가 대세? = 모바일 기반의 IT 서비스 들이 다양한 수익모델 발굴에 한창인 반면 소셜네트워크서비스(SNS) 업체들은 여전히 광고를 선호하고 있다.

광고 시장은 성장세가 안정적인 데다 SNS의 특징을 활용한 광고가 가능해 광고주들의 호응도 높기 때문이다. 전세계 8억명의 이용자를 확보한 페이스북은 올 한해동안 38억 달러의 광고 수입을 올릴 전망이다. 특히 사용자들이 자발적으로 노출한 취미나 인맥 등을 기반으로 타깃형 광고가 가능해 수익은 매년 늘어날 것으로 보고 있다.

트위터는 이용자들의 팔로워(follower) 성향을 분석해 가장 적합한 광고를 노출하는 '프로모티드 트윗(Promoted Tweet)'이라는 광고 상품으로 매출 확대를 꾀하고 있다. 트위터는 2012년 미국 대선 실시로 인해 정치 광고 확대를 기대하며 워싱턴DC에 사무실을 개설하는 등 어느때 보다 광고사업에 집중하는 모습이다. 트위터의 올해 매출은 1억4,000만 달러로 예상된다. 업계 관계자는 "무료 서비스의 경우 초기엔 이용자 확보에 주력하기 마련이지만 향후 수익모델에 대한 고민을 할 수밖에 없다"며 "다만 '넛지(nudge)'라는 책에서 언급된 부드러운 수익모델로의 전환만이 이용자들의 거부감을 줄일 수 있을 것"이라고 밝혔다.

저작권자ⓒ서울경제. 무단전재 및 재배포 금지

<본 기사는 디지털뉴스 저작권신탁관리기관인 한국언론재단이 정하는 기준과 방법에 따라 이용해야 합니다.>

http://xenerdo.com/678

현재 나는 심각한 딜레마에 빠졌다. 




소셜 채팅사이트 앱(app)으로 소셜 채팅사이트의 붐을 일으킨 유망한 청년 사업가이지만 몇 개월째 사이트 방문자 수와 가입자 수가 정체되고 있다.

http://blog.daum.net/beckgroup/4910

공짜 장사에 年매출 수십억원… 日 복사매장의 비밀

무료 앱으로 돈버는 방법  소셜마케팅 / SNS  2011/04/04 11:42 http://blog.naver.com/travelmart/10106351557
모바일컨퍼런스-무료 앱으로 돈버는 방법
* 보이는 수익 : 유료 앱을 판매해서 수익을 올리는 것
- 대부분 1,000원 유료 앱이면 100만 다운로드하면 10억 정도 수익난다
- 유료 앱에서는 기간은 무의미 하다
- 하루만에 100만 다운도 가능하다
- 하지만 후속모델이 없으면 오히려 수익이 없을 수도 있다
* 무료 앱의 수익 모델
- 배너광고, 채널링 서비스 등이 있다
* 배달통은 직접광고인 배달통 자체 광고와 간접광고인 배너광고가 있다
* 보이지 않는 수익모델 찾기
- 확장성이 좋은 비즈니스 모델 : 기획부분에서 고려되어야
- 오랫동안 지속되는 비즈니스 모델 : 하지만 유료 앱에서는 힘들다
- 수익을 많이 내는 비즈니스 모델 : 월간 벌어들이는 것이 역시 중요
- 사용자들이 꾸준히 사용 : 생활 가까이에 있는 것
- 장비의 전문성을 충분히 살릴 것 : 모바일의 특성 파악
- 간편하고 복잡하지 않을 것 : 접근성이 좋아야 한다
- 보이지 않는 수익모델 - 결론은 광고이다
- 인터넷 회사의 가장 큰 수익은 대부분이 광고이다
→ 위치기반 서비스와 광고가 결합된 비즈니스 모델이 최적이다
* 무료 앱에도 분명 수익구조가 있다
- 앞으로는 막노동을 하는 사람들도 쉬는 시간에 주식거래를 할 것이다
- 그만큼 스마트폰 사용자가 늘어날 것이다
- 스마트폰 보급이 1,000만대가 넘었다
- PC 보급 속도보다 휠씬 빠르다
- 스마트폰 사용하다가 피쳐폰은 절대 사용 못한다
* 아이패드는 너무 무겁다
- 모바일 디바이스 중에서는 스마트폰의 영향력이 휠씬 막강하다
- 패드류의 디바이스는 아직 너무 무겁기 때문에 영향력이 적다
* 스마트폰에 가장 강력한 기능은 GPS 칩이다
- 광고와 GPS를 결합해서 만들어낼 수 있는 것이 이것을 이용한 것인 위치기반 서비스이다
* 배달통 어플
- 서버 한 대로 시작했다가 서버가 다운되서 1주일간 어플을 내렸었다
- 초반에 급상승을 해서 가다가 경쟁어플이 갑자기 출시되면서 순위가 떨어지다가 이벤트를 진행하면서 순위가 다시 회복되었다
- 업데이트가 되면 순위가 어느 정도 올라가니까 업데이트와 이벤트를 지속적으로 계획해야함
- 사용자들에게 지속적으로 수익을 돌려주는 이벤트가 있어야 한다
- 일단 경품이 걸리면 사용자들은 당연히 좋은 평가를 남기고 프랜차이즈 회사는 이미지가 좋아지니까 좋고 배달통은 사용자들에게 보상을 돌려주니까 모두가 윈윈하는 모델
* 배달통의 2010년 성장
- 주문전화 증가율이 5배 증가
- 2011년 3월에는 40만 콜 정도 들어왔다
- 2011. 3.31자로 175만 다운로드
- 2011년 말까지 이 숫자의 2배이상 성장할 것이라고 기대하고 있다
* 스마트폰이 2010년에 폭발적인 성장속도
- 배달통도 스마트폰과 동반 성장
- 그만큼 가능성이 있는 시장이다
* 앱 개발 준비하는 사업자라면 아이폰과 안드로이드 둘다 준비해야 한다
- 배달통은 안드로이드, 아이폰, 바다까지 고려해서 앱을 만들고 있고 윈도우 폰용도 고려중이다
* 배달통의 주요수익 모델은?
- 100만 다운로드 = 수익모델
- 100만 다운로드는 넘어가야 파급력이 생긴다
- 100만 다운로드는 상징성이 있다
- 위치기반 서비스를 하려면 100만 다운로드정도는 되어야 광고모델이 나올 수 있다고 본다
- 카울리 배너광고가 수익을 많이 내고 있다
- 국내 배너광고중 카울리가 가장 높지만 하루에 수익은 2만원이 안된다
- 배달이라는 특성상 차감형 광고서비스는 분쟁의 소지가 있다. 주문이 발생했을 때 수익으로 잡아야 했다. 시장이 커지고 광고주가 많아지면 분쟁을 조절하기 힘들다
- 월정액제도로 가게되었다
- 배달통에 광고를 올리는 상점들은 배달 가능한 한 멀리서도 검색을 원한다
- 거리 대비해서 광고를 해주는 서비스를 제공하고 있는데 3,000개 이상의 광고를 따내고 있다
- 내 주변에 있는 상점들의 할인 정보나 스팟 광고를 하는 것도 광고 모델이다
- 그날 그날 제고를 떨어내기 위한 광고 서비스 : 지역 특화 서비스
- 배달통 안에서 모든 주문과 결제가 이루어지고 배달원이 어디가고 있는지 스마트폰으로 확인까지 할 수있는 서비스를 하려고 하고 있다
- 배달통 서비스는 지역협력사 70곳, 유료광고 등록수 3,000곳, 사용자 평가수 10만개
: 2011년 3월말 현재
- 배달음식 상점주는 상당히 보수적이다. 지역 생활정보지 업자들과 제휴를 통해서 오프라인
인프라를 구축해 놓은 것이다
- 지역 생활정보지 입장에서도 새로운 수익모델을 찾아야 하니까 지역 협력사를 확보할 수 있었다. (4개월만에)
- 비즈니스 모델로 연계할 수 있는 것은 도처에 산재해 있다
- 지면 광고는 스마트폰 위치광고 서비스가 다 흡수할 수 있다
- 엄청난 파급력을 가지고 있다는 것을 알았으면 좋겠다
* 파급력이 어느 정도 생기면 마케팅 전문인력이 반드시 필요하다
- 프랜차이즈 업체가 50개 업체정도 되는데 그 당시에 전문성이 떨어지니까 계약이 잘 안된다
* 자금조달은 처음에 정말 없이 시작을 했는데 아이디어만 가지고 있어도 찾아보면 분명히
길이 있다. 1인 창조기업 지원도 있다. 앱 개발의 시작은 할 수 있다
김상훈 대표(스토니키즈/배달통)/방희경 님

http://www.freedating-sites.com/money.html

Analysis: How Do Free Dating Services Make Money?

By: Jonathan Fox

The big commercial dating sites make their money in the old fashioned way: fee based subscriptions.
The user pays a monthly fee to the online dating service for his membership.

Assuming an average monthly subscription fee is around $25-$35, just imagine what it means financially to a dating service that has 3 or 5 million paying members or even more.

Free dating sites have a more complex income strategy.
After all, they're free, so it rules out member subscription fees as their source for income.
If that's the case, how do free dating sites make a living?
Here's how they do it.

Method #1 – Ad Networks

Some of the free online dating services blend text ads on their web sites.
These ads are being provided to them by large ad networks such as Google, Yahoo and others.

When a surfer clicks on one of these ads, the customer that originally bought that ad from the large ad networks is being billed for that click.

The revenue for that click is being shared between the ad network (that provided the ad in the first place) and the dating site owner (which acts as an advertising platform in this case).

If a dating site has a large member base, it can result in a lot of money making clicks and that's a major revenue source for the site operators.

Method #2 – Affiliate Programs

Another popular way of making money online is through affiliate programs.
Let's understand what an affiliate program is and how it makes money for the dating service owner.

The free site owner places a text or graphic ad for a big commercial service on his site.
When a surfer clicks on that ad on the free site, he's transferred to the pay site.
If he registers and becomes a paying member – the revenue from the subscription is being shared between the commercial site and the free site.

After all, it's the free site that brought the pay site a new paying customer.


Method #3 – Selling Member's Personal Information

Lots of companies (dating and non dating related) are willing to invest a fortune to gain access to fresh leads that contain personal information details like names, gender, geographical location, email address, etc.

Free dating services practically "sit" on a huge database of valuable information and selling it to various 3rd parties is just another easy way to make money.

Method #4 – Selling Advertising on Their Site

This is the old fashioned way and the other 3 above are more popular these days.
Still, some free dating sites offer ad space on their sites as a source for revenue

입소문의 법칙

가장 중요한 것.
한번 들어오게 하는건 홍보나 마케팅으로 가능하다. 그런데!
지금 우리는 다시 오게 만들고 있는가?
이메일 프로모션등을 해야 하는 것 아닌가?

http://sweet57833.tistory.com/entry/사무실-임대-사이트-추천

http://talmoin.co.kr/sd.php?kyw=%BB%E7%B9%AB%BD%C7+%C0%D3%B4%EB+%BB%E7%C0%CC%C6%AE

"갈등은 창조의 힘"

열광의 조건은
원하는 것을 주어라 → 그렇다. 나는 그렇게 생각한다.
본인이 원하는 것과 그것을 공표하는 것을 자연 feedback으로 해야 한다.

높은 임금은 moral hazard, 역선택을 막음, 그리고 이직률을 낮춤. 하지만, 과연 이게 계속적인 motivation을 할 수있을까? 그것 첨 딜레마다.

# 할말이 많은 사람은 오히려 간단명료하게 표현 할 줄 안다.

# Leader는 무엇을 하는 것보다는 이루어지게 하는 일을 한다.

# X형 스타일은 통제형 스타일; Y형 스타일은 믿음의 스타일; 믿음의 스타일이 성과가 더 좋더라.

# 너무 무르게 하면 안되며 "관철"의 의지를 가져야 한다.

# 영업 그리고 communication에서 잊고 있는게 좋다.

   그사람을 "좋아해야 한다" Love selling 이라고나 할까.
   사랑은 전달되는게 아니고 전해야 한다. 말해야 알지

# 연애를 많이해본 사람을 recruitment하자.

# 사랑합니다 고객님 이라는 멘트보다는 그냥 애인에게 전화가 왔다고 생각할 수 있도록 하자.

# 스티브잡스의 가장 멋진 이야기.

아, 정말 통찰력 있는 한마디 아니던가?
  보통 데이터를 수집하다가 문제에 부딪히게 되면 대개 데이터로 풀 수 있는 수위에서 해결안을 찾고자 하고, 다른 데이터 모델이 필요하다던가 특정종류의 시스템을 통합해야 한다는 결론에 이르르며, 그냥 쉬운 타협점을 찾기도 한다. "이건 프로그램하기 너무어려우니 다음 출시 떄 까지느 그냥포기하자" 또느 ㄴ"그동안 이미 비슷한 것들을 많이 만들었으니까 그냥 그걸 쓰는건 어때?"라고 말하는 경우가 있는데 이렇게 되면 제품의 경험에 미치는 형향은 이미 고려의 대상에서 제외되는 것이다.
안타깝게도 제품을 만드느 사람들이 작업에 대한 핵심 비전을 갖고 있지 못한경우가 비일비재하다. 기껏해야 요구사항 리스트만 있을 뿐이다.

# 신기함으로 승부하지 말라. 오래가지 않는다.

#  공감은 communication cost를 줄이고, 응집할 수 있는 기회를 만들어 준다.

시장; 모델
1) 소비자 모델; 사람들을 소비자 이상으로 보지 않는 즉 이윤을 창출하는 수단으로밖에 여기지 않는관점일 것이다. 무례하다. 
2) 양떼모델 ; 마켓이라는 동사가 나오게 되고, 양떼와 같이 다루기 쉽고 잘 속아 넘어가는 존재로 여김.기존 마케터들의 자세는 양떼모델이 기본이며, 이 때문에 시장조사라든가 세그먼트라든가 하는 말이 주르륵 나오게 된다.
3) 호모이코노미쿠스 ; 사람들은 효용성에 의해서 움직인다는 이론으로서, 이 이론은 심리학이 배제된 이론으로서 조금 이상한 이론인 것 같다.
4) 휴먼팩터모델; 제품 및 시스템과 상호작용하는 사람들을 고려한 디자인 및 개발 방법을 처음으로 정립한 모델로서, 사용자 중심 디자인등의 모델이며, 태스크와 목표에 중심을 둔다. 하지만 인간이 너무 태스크를 목적으로 한다는 단순화된 가정으로 문제가 있다고 한다.

# 시장조사를 믿지 마라!
  사람들은 시장조사에 솔직하게 대답하지 않는다. 거짓말을 하는 경우도 있지만, 때로는 아무 생각없는 경우가 있는 경우가 많다.

# 아이팟은 왜 성공했는가?
  프로세스이다. 단순화된 디바이스와 itunes의 만남으로 복잡한 것은 모두 itunes로 뺐다.
 
# 너무 지나치게 엔지니어처럼 행동하지 말라. 
  시스템을 설계할 때 모든 세부사항을 상세화 하려는 유혹에 빠지게 된다. 스스로 통제하려고 한다. 하지만 그래서는 안된다고 생각해야 되지 않을까? 스스로 커스터마이징이 가능한 형태로 디자인 해야 하지 않을까?

# 워터폴, 린=JIT(Just in time), 애자일 (애자일에 대해서는 조금 더 공부해야 할 듯하다)

# 최소한의 문서작업

# 위클리메이트는 행복한 장소, 행복한 제 3의 장소, Happy place

# 브랜드는 광고가 아니다. 특정 브랜드를 구매하고 그에 따른 특별한 경험을 약속 받는 것이다.

# 측정 가능한 이정표 규명이다... → 난 이게 마음에 걸린단 말이지.

# Value 공식;
             Promised Experience / Money&Time    Wall mart는 분모를 줄이느라 힘썼다. 하지만 분자를 높이는 게 좀 더 우아하지 않을까?

# 변화에는 resistance가 있기 마련이다!!

# 우리의 비전을 무엇으로 할지 고객에게 묻지 마라! 추정하지 말고 그렇게 되도록 통찰력을 발휘하라.

# 사람들은 위험회피 경향이 있다. 불편한 결과를 피하기 위해서 투자한다.
   고통회피나 문제해결에 대한 니즈는 쾌락보다 더 강한 동기가 된다.

# 모든 사람들을 위한 이라는 명목아라 시장 세분화를 반대하는 사람들이 있었다. 이는 Mass message의 실종이다. 쉽게 접근하는 법 Needs가 같은 사람들의 공통점을 찾아라!?
  → 30세이상의 여성, 이건 시장이 아니다. Profile을 제대로 해야 한다.
  → context에 따라서 시장이 달라질 수도 있다. 예를 들면 아침. 점심. 저녁. 뭐 할때... 뭐 이런식?
  → 스타벅스는 작은 사치의 needs를 파악한 거다.

# Synthesizer가 필요하지 않을까? 호기심이 왕성하고. 우리가 보지 못하는 패턴을 볼 수 있고.  뭐 그런식?

# 파라독스 멘트
  ; 소리없는 아우성. 상쾌한 맛, 제로칼로리, 방수성과 투습성(고어택스).. 
  ; 우리는 작은 대기업
  ; Online이지만 Offline, Offline같은 Online. Magicbox 일주일.
  ; Happy Community SNS → 위메

# 고객은 둘째. 직원이 첫째다!!

# 매일 아침 나는 동료를 만나고 싶어 견딜 수가 없다. - 치폴레

최초 72시간

# 낮은 가격이 아니다!!! 합리적인 가격이 정답니다! 합리적인 가격의 luxury를 제공하는 것이 좋다.

# 판촉 (promotion), 판촉은 단기적 전략적 1+1 행사가 아니다. 가격에 focus해서는 안된다 가격+브랜드 이어야 되는데 프로모션을 함으로써 뭔가의 커뮤니케이션기회를 잡는 것에 포커스 해야 한다.

# 개성 중요하지만, 소속감도 원하는 "I"시대다.

# 나는 Weeklymate를 즐긴다. 

# 최고 행복관리자 ; 회사에서의 엄마 가 필요하지 않을까?

# 이사람은 측정하라! 에 포커스 했지만, 나는 평가에 중점을 둘 것이다.
  → 이 사람이 떠난다면 나는 슬플 것이다? 라는 둥의 평가가 있어야 겠다.

# 재방문 없는 신규고객 유치는 "헛소리"다!

# 가격을 강조하면 가치가 떨어진다.
   시장 점유율이 마케팅 성과로 보면 안된다!

# 방어적 행동은 언제나 문제를 일으킨다.

# "모두 같은 페이지를 펼치다" 가치를 공유하다.